陈志武：穷政府加公债催生民主法治

美国往事
——穷政府加公债催生民主法治

【周源引言】

这篇文章可以看出重视信用对于国家兴盛的重要意义，重视信用的反面是国家机会主义行为——说的是针对同一件事，对我有利时我就承认，对我不利时就翻脸不认帐，有这种流氓行径的政府会把国家搞得一塌糊涂，民不聊生。
这篇文章还可以看出制度创新的重要性，文章标题看似矛盾但是引人深思，在故事的结尾我们可以看出，金融市场对于政府的监督是连续的、具体的，相比较全民投票这种形式在监督上的作用，不可不谓是精彩的制度创新。
##CONTINUE##
陈志武
耶鲁大学管理学院金融经济学教授
《经济观察报》 2009年4月27日 星期一

两年半前，我在《治国的金融之道》一文谈到这样一个事实：

“如果把公元1600年时的国家分成两组，一组是国库深藏万宝的国家，像明朝中国藏银1250万两、印度国库藏金6200万块、土耳其帝国藏金1600万块、日本朝廷存金1030万块；另一组负债累累，像西班牙、英国、法国、荷兰、意大利城邦。那么，从400年前到19、20世纪，哪组国家发展得更好呢？当年国库藏金万贯的，除日本于19世纪后期通过明治维新改变其命运外，到今天还都是发展中国家，而当时负债累累的国家，今天基本是既民主法治，又经济发达。”

几个世纪前的场景今天再次重现，中国以及其他发展中国家外汇储备数万亿美元，而发达国家则负债累累。在当前金融危机之下，国库富有的发展中国家当然兴高采烈，可是，这次的最终结局会如何？莫非未来还要重演过去数世纪的历史？

在这种时刻，重新回味那篇文章以及其中的故事和逻辑，意义具体又特殊。为什么当年负债累累的国家后来良性发展，根植出民主、自由与繁荣，而政府富有的国家后来却停滞不前、甚至走向衰败？为什么不管是过去还是今天，一国的民主法治似乎跟其政府负债水平高度相关？借钱花的国家反而比最大化存钱的国家，更能催生出某种制度？“政府总是缺钱”是否成了民主宪政制度的催化剂？“国富”是否反而给掌权者以压制民权、践踏法治的底气呢？

人间之事，有时就是这么不可思议，表面看，国家借钱花好象不好，但是，从更深层思考，或许，不需要借钱花的政府反倒容易腐败专制，毫无顾及地侵犯民间权利，抑制个人创造力，不思进取，就像富家子弟更容易横行霸道、不思奋发一样。只有当独裁王权或者集权政府的开支总是不够或者刚好够，需要经常借债、与民间讨价还价征税的时候，权力才可能愿意接受约束，权力制衡制度才有机会成为现实，民间的创造空间才能被解放。

民间富有是自由、民主、法治的基础。但政府太富有，会挑战民间的空间，挑战民主宪政与法治。

这话怎么说呢？在本文，我们再看美国的故事，不只是今天的美国全球负债第一，美国立国之初就是靠负债幸存下来。—— 这跟中国各朝代的经历正好相反，历朝之初是国库满满，之后每况愈下，到最后以财政危机终结朝代；而美国立国之初负债累累，之后不断利用债券市场透支未来，而且还透支越来越多，可是其国力却越来越强，法治日益完善。

独立战争的背景决定了美国一开始就必须靠借债

对美国历史，我们一般熟悉其政治史，知道北美13个殖民地于1776年7月4日宣布从英国独立，1787年的宪法大会通过《美国宪法》，等等，但未必了解美国政府历来是多么穷，未必熟悉金融借贷对美国历史的支柱作用。

从1607年开始，英国人陆续冒险到北美，先后由独立的股份有限公司建立十三个殖民地，包括今天的弗吉尼亚州、宾夕法尼亚州、马萨诸塞州等。直到18世纪中期之前，英国对这些殖民地除了花钱提供安全保障外，基本是放任不管，也不怎么征税。比如，1754至1760年间，英国皇家军队跟法国连续作战，以保护这些北美殖民地。到1763年，法国在北美、欧洲大陆两个战场上向英国认输，同意把加拿大割让给英国。

乔治三世于1760年登基英国国王，当时他22岁。由于英国在北美、欧洲大陆连续跟法国作战达9年之久，到1763年战争结束时，英国政府面对严重的财政危机。

这时，年轻的国王想，北美十三个殖民地享受英国保护一个半世纪，但没有给祖国任何财务支持，该是他们报效祖国的时候了，至少应该交税供养常年驻扎北美的军队。在乔治三世的授意下，英国议会于1764年通过《食糖法》和《货币法》，前者要求十三个殖民地向英国交各类消费品进口关税（包括食糖、纺织品、咖啡和酒），后者禁止殖民地自己发行任何纸币，只能使用英国货币。1765年，议会通过《印花税法》，要求北美殖民地为各类书刊等出版物向英国交税；1767年，通过《汤森法案》（Townshend Acts），要求殖民地为纸、玻璃、茶等日用品交税。

乔治三世的一系列立法和试图收紧控制北美的政策，引发了殖民地居民的反抗，殖民地人在英国没有代表权、投票权，但却要向英国交税？！一些革命组织团体抵制英货、挑战英国军队。1770年3月5日，一群人在波士顿围住一队英国士兵起哄，后来局势失控，发生冲突，英方士兵开枪打死5个当地人。这就是著名的波士顿屠杀案（Boston Massacre）。屠杀激发了殖民地的愤怒，压力之下，英国议会同年废除《汤森法案》，但保留对茶叶征税。

1773年，英议会把北美殖民地的茶叶贸易垄断权授予英国东印度公司。当年12月，一群革命人士假装为印第安人，登上三艘停留在波士顿港口的东印度公司茶叶运船，炸开340个货箱，将大量茶叶扔到海里。这就是著名的“波士顿倾茶事件”（Boston Tea Party）。那次标志性事件使北美殖民地跟英国的矛盾大大升级，逼着英国政府下决心进行整治。

接下来，英国议会在1774年通过四项新法，统称为“不可容忍法案”，命令皇家海军封锁波士顿海港，要求波士顿政府全额赔偿所倾茶叶，禁止马萨诸塞各地的群体集会，宣布英军可以随意住进殖民地老百姓家里，等等。对马萨诸塞的居民来说，这些法案当然是火上加油，激怒北美殖民地老百姓。随即，第一届大陆会议（Continental Congress，独立运动、独立战争期间的决策机构）成立，呼吁殖民地百姓武装组织起来，共同与英国作战。

为整治叛乱，英军到处查探民兵练习地和武器库。由于听说波士顿远郊的列克星敦镇是革命者基地并藏有大量武器，1775年4月19日，英军派出千余士兵赶往列克星敦镇，结果与殖民地民兵组织发生冲突，打出美国独立战争的第一抢。随后，其他殖民地的自发武装团体闻讯也迅速赶来支援。双方增兵两个月后，6月19日展开一场大战，使英方伤亡一千多士兵、殖民地一方死亡五百余名。

独立战争就这样打开了。1775年6月，第二届大陆会议选举华盛顿作大陆军总司令，正式与英军作战。为了避免战争对波士顿伤害太大，1776年3月17日，华盛顿迫使英军将战场往南转移到今天的纽约市周围。

1776年7月4日，华盛顿的军队汇集在纽约曼哈顿南端，而英国皇家海军正在调集100多艘战船、3万多正规军，准备集中攻打守在曼哈顿、几乎没有受过正规训练的一万名大陆军，况且华盛顿的大陆军没有任何战船。可以想象，这种不对称实力是如何打击华盛顿军队的士气。好在那天，华盛顿得到第二届大陆会议宣布美国独立的消息，让其军队多少得到及时的鼓舞。尽管如此，8月27日，皇家海军轻而易举夺下曼哈顿边上的长岛，大陆军惨败。之后，华盛顿采取边退边打的游击战办法，开始了跟英军长达四年、辗转南北的拖延战术。

实际上，宣布独立不久的美国，最大的挑战并不在同英军作战的战场上，而在经费的来源上。起初，第一届大陆会议考虑过在各州征税，但是，怎么能在当时美国的十三州征税呢？美国独立的起因就是由于英国对他们征税失控，这一背景决定了美国独立战争以及之后政府的开支不能靠大规模加税来弥补，试想：如果新成立的政府也要大量征税，那为什么还要独立？

当时，十三个州的政府本身就很小，没什么税收，没有政府军队，更没有州政府财产或者“国有企业”。美国中央政府又不存在，是真正的白手起家。所以，各届大陆会议只能靠印纸币、借债，来找到财务支持。这就是为什么美国从立国之初，就要靠金融和债务市场！

但是，那时期美国不仅没有联邦政府，更没有收税机构或中央银行，“大陆币”、战争债难以有市场。在1776至1788年间，大陆会议政府不断出现经费困难，几次让独立运动倾于破产，差点使北美重回英国怀抱！

具体来说，独立战争开支主要依靠以下来源，第一是由政府发行“大陆币”，在1775至1780年间共印了37次“大陆币”；第二，由大陆会议政府发行债券，尽管谁都不知道那些债务将来靠什么偿还；第三，十三州的份子贡献，由各州自己发行战争债提供；第四，从法国借来的贷款；再就是给士兵、供货商写欠条。

1775年6月3日，大陆会议授权发行首批公债，融资600万英镑，用于买军火。但是，那时的独立运动激进派，主张以发行“大陆币”纸币为主要战争融资手段，他们的计划是，如果钞票太多导致通货膨胀，大陆会议政府可以强行禁止民间涨价！——这种偏好很好理解，如果开动印钞机就能有钱花，谁还去发债券融资？这种一边印纸币、一边禁止涨价的做法，短期效果还可以，只是长期难以持续。

可是，仅发行“大陆币”还不行，由于当时的军火是从欧洲买进，欧洲不太认“大陆币”，所以，独立运动必须有国际认可的通货才能买军火。为此，他们必须发债券融资。一般的做法是，债券发行时以黄金、白银、英镑等国际通货购买，而后政府用“大陆币”或者“大陆币”票据支付利息、偿还本金。

1776年10月3日，大陆会议政府发行第二批债券，年息4%，面值共500万“大陆币”。为了发行这笔债券，他们在各州设立“大陆借款办公室”（Continental Loan Office），专门负责政府债的销售和之后的利息支付服务。这等于是美国最早遍及全国的投资银行销售与服务网，是现代证券市场的雏形。他们采用各种手段推销。比如，1776年11月，十三州的大陆借款办公室出售了大量彩票，中奖者得到的不是现金，而是一些年息4%、期限3年以上的公债。通过彩票销售为独立战争借债融资，头几年很成功。

只是到1780年下半年，政府债已经没人买了；各州也弹尽粮绝，不愿再发债奉献了；大多数士兵的服役期到年底就结束，不愿继续接收欠条作军饷。在战场上，华盛顿的军队到那时，几乎看不到胜利的希望。眼看着大陆军要失败，几乎没人再愿意接受“大陆币”，多印钞票已经不再是有出路。

独立运动快要告终之际，华盛顿派助理前往法国，成功说服法国国王再借250万法国金币给美国。贷款没到之前，这一消息让后来成为美国第一任财政部长的亚历山大•汉密尔顿先将其做抵押，通过贷款立即得到救命钱，让大陆军维系到1781年9月。最终，在法国海军的支持下，大陆军于1781年9月在南方港口城市约克镇（Yorktown）打赢了关键一战，迫使英军投降，从此扭转独立战争的局面。1783年9月3日，英国签署《巴黎条约》，承认美国独立。一个年轻国家就这样靠举债存活下来。

由于美国独立运动的特殊背景，整个战争不能靠征税支持，各州政府又很穷，所以只能靠借债。在连大陆会议政府、十三个州政府自己都不知道未来靠什么收入来还债的情况下，独立运动居然能从1775至1780年的六年时间里连续发债，这当然是奇迹。如果没有美国本土私人投资者、法国与西班牙国王、荷兰投资者的债务支持，今天我们熟悉的美国可能根本就不会有，金融就是这样影响历史的。

大量债务逼着美国发展资本市场

1783年独立战争正式结束，但是，建国的挑战却刚刚开始。中国以往改朝换代时，新政权总能从原来的朝廷缴获藏在宫廷的金银财宝、地产，掠夺一些私人家产，或者没收地主、资本家的财产，等等。可是，美国成立时，英国人没有留下任何财宝，新政府真穷。就在《美国宪法》签署的1788年，也就是在清朝国库存银6000多万两银子的时候，（注释1）美国政府的外债和内债是如此之多，不管从哪种意义讲，已是一个破产的国家。当时政府税收极少，维系债务的唯一办法就是以新“借条”还老“借条”。

如果说今天的全球金融危机是因美国联邦政府、地方政府、企业、家庭写“借条”太多，因此债务泛滥而产生的，那么，1788年时，美国货币、贷款、债券种类并不比今天少太多，仅各类战争债、州政府债、社区债所用到的支付货币就五花八门，有以“老大陆币”、以“新大陆币”、以墨西哥银元、以西班牙银元、以英镑为支付货币的，有的债券干脆就没注明以什么货币支付。整个金融市场一片混乱，许多债券的价格不到其面值的10%，基本无人问津，商品市场也难有秩序。这种乱局严重影响人们对美国前景的信心，挑战新合众国的命运。

怎么处理这些公债，让新合众国站起来呢？早在1781年，独立运动的第一位行政长官——财务总长（Superintendent of Finance）罗伯特.莫里斯（Robert Morris）就做过努力，特别是在那年9月大陆军打赢约克镇关键一战、迫使英军投降之后，他知道，如果大陆会议政府不把这些战争债处理好，美国必然重新亡国。莫里斯当时研究过英格兰银行的兴起对英国崛起的贡献，很熟悉债务可以变成通货、变成社会财富载体的道理。

关于如何处理战争债问题，当时的大陆会议议员中有两派。一派以保守的农场主为主，他们认为，应该把这些战争债通过多印纸币一次还清，也就是，用通货膨胀的办法推掉战争时期欠下的公债，变相让老百姓、外国投资者一次分摊这些债务负担。当然，这样做的风险是，老百姓和债券持有者会暴动，独立运动的命运会终结。

但是，莫里斯代表的一派不想这样，他认为，这么多的债不可能、也不应该一次付完，而是通过政府持续征税、按季度付利息，将这些债券和票据长期延续下去。这样做的效果是，让这些债权所代表的是获取未来定期的固定收入流的权利，让它们成为金融投资资产，也就是让债权成为流动起来的资本。（注释2）在莫里斯看来，第一，为了每季度付利息，联邦政府必须在各州征税，没有任何东西比经常性的税赋更能将各州凝聚在一起，筑起一个团结一心的新合众国；第二，税赋能提醒每位公民，要关心国家公共事务、关心政治，因为这涉及他们自己的切身利益；第三，债务一方面是负面的负担，是不好的，但另一面代表的则是“信用”，代表着流动的价值（未来收入流的价值），所以，如果不付完这些公债，社会中的流动性不是更多、更有利于经济增长了吗？保留这些公债反而更有益。

莫里斯估算了一下，如果不一次还清战争债，大约每年需要付利息200万美元，按当时的国民收入计算，这是一笔大钱。1782年7月29日，他向大陆会议提交一份议案，建议为了支付这200万美元的年息，在各州推出四种税：进口税、土地税、人头税、饮酒税，各贡献50万美元。可是，由于农场主派的反对，加上独立战争结束后政府再发债的必要性暂时消失，更何况没有人愿意多加税，莫里斯的议案在大陆会议中拖了一年多也没通过。1784年11月，莫里斯辞职从商。（注释3）

莫里斯1783年的议案未能通过后，债务负担一直困扰着美国。1788年各州签署《美国宪法》，正式成立美利坚合众国，国会选举华盛顿为第一任总统。随即，华盛顿任命亚历山大.汉密尔顿为美国第一任财政部长，他的首要任务是对付巨额公债。这种“穷政府”或说“已破产政府”局面，使得华盛顿和汉密尔顿不可能表现出“权力傲慢”，而是必须讨好老百姓、尊重民众权利、赢得金融市场的信任。

1790年1月，33岁的财政部长汉密尔顿，向国会递交一份债务重组计划，要求按面值100%兑现在1788年宪法通过之前发行的所有公债，包括联邦与地方政府发的各种战争债、独立战争军队签的各类借条，所有债务由联邦政府全额承担。为了实现承诺，联邦政府发行三只新债券，头两只债券年息6%（一只于1791年1月开始付息，另一只到1801年才付息），第三只债券只付年息3%。换言之，由这三只可以自由交易的债券取代原来五花八门的战争债，大大简化新国家的债务局面。

今天来看，汉密尔顿的债务重组举措，好像只是一种简单的债务证券化运作，但是，他的天才创新在于，这三只债券埋下了纽约证券交易所、也就是“华尔街”的种子，因为这些债券从1790年10月上市交易后，加上次年由汉密尔顿推出的“美国银行”（Bank of the United States）股票，立即将市场的关注聚焦在这四只证券上，强化价格发现机制，提升流动性，集中展现市场活力。换句话说，原来的成百上千种债券、借款条即使能够换手交易，由于种类太多、条款各异，无法形成证券市场气候，市场活力做不起来，证券价格自然不会高，流动性也会差。但是，把市场注意力集中到四只证券上后，情况就大为不同。

比如，这样集中之后，更方便外国投资者认购。到1804年时，53%的美国政府公债是由西欧投资者持有（所以，不只是今天的美国公债主要由中国、日本等外国投资者持有！），美国银行62%的股份在外国投资者手中。（注释4）

被称为“美国金融之父”的汉密尔顿继承了莫里斯的金融思路，他的创举的意义也在于，让这三只债券成为反映美国未来前景的晴雨表，债券价格就是市场对美国未来的定价。—— 汉密尔顿承认所有战争债的承诺，振奋了市场对美国未来的信心，使这些债券价格随即猛涨，到1791年底债券市价甚至超过面值！从此，美国资本市场一发不可收拾，投资与投机交易都很活跃。1803年，美国政府通过向国内外投资者发公债，融资买下路易斯安娜，使美国领土面积翻倍，等等。证券市场就这样为美国的成长服务，为之后的工业革命、科技创新融资效劳！

政府穷民间富催生民主与法治

美国的起点是政府穷、民间富，逼着政府求助于金融债券、求助于民间税赋。西欧民主国家的兴起也大致如此。除了法国等少数国家外，欧洲城邦历来没有强势、富有的政府。像荷兰、意大利城邦国家，在经历中世纪后期连续不断的战争之后，城邦政府基本都负债累累，是典型的“政府穷民间富”社会。那时期，政府的战争融资需要也是推动债券市场最先在意大利城邦和荷兰发展的主因。

英国跟法国的经历形成极有意义的反差。虽然英国王室在17世纪英国革命前就逐渐出售皇家土地，但是，即使到英国内战开始的1642年，皇家家产收入以及一直以来的税收还是不少。但是，1642至1649年的长期内战消耗皇家资源，到1649年查理一世国王被送上断头台、英国共和国成立后，皇家土地被没收并低价出售。等到查理二世国王于1660年回到英国、重新登基时，皇家土地所剩无几，自己的收入已无法支持皇家日常开支，更无法供养其军队，皇家很“穷”了！在这种情况下，英国议会通过法案，今后每年由议会从政府税收中拨款120万英镑，供皇家自用，但是有几个条件，第一，政府征税权必须由议会控制，国王无权决定；第二，议会有权每年审查皇家的开支情况，包括战争开支以及其他日常开支；第三，皇家新增开支项目，必须经过议会的程序。这样，在皇家所代表的“国家”与议会之间，有了相互制约的权力架构。

有意思的是，尽管皇家的经费在1660年后受到议会的监督，到1680年代初，查理二世的财务状况又出现膨胀。通过节约开支、改善收税机制，皇家金库照样能累计增长！1685年查理二世去世，由其兄弟詹姆士二世继位。皇家财大气粗之后，王权又不断膨胀，詹姆士二世国王随即解散议会，将权力集中于自己手中。这就为1688年的“光荣革命”制造了前提，当年，英国人求助于荷兰王子威廉三世，请求他与妻子玛丽（詹姆士二世的女儿）回英国，之后，他们来到英国，逼着詹姆士二世逃亡法国，威廉三世与玛丽此后登基为英国的国王和王后。作为让威廉三世继承王位的条件，英国议会要求威廉三世签署《人权法案》 (Bill of Rights)，保证国王不会侵犯公民权利，也要求他签署其它法律，保证王室不会废除议会通过的法律、征税权继续由议会掌握、皇家召集军队必须先经过议会、公民有权拥有枪支武器、公民有言论自由，等等，这些法律奠定现代英国自由与民主制度的框架。

当然，还有就是，皇家的开支继续由议会支配。光荣革命之后，英国政府的开支增加，而老百姓的税赋已经足够高。在皇家财产不多、税收增长又有限的情况下（“穷政府”），国债成为英国发展的必需。1693年，英格兰银行成立，其核心任务是帮助政府发行国债，但国债的决定权由下议院掌握，而不是由国王控制。（注释5）英国的自由、民主、法治，就这样跟“穷政府”加国债金融市场相伴为孪生兄弟，同步发展。

法国的早期经历跟英国的相反。在光荣革命之前的一个多世纪，英国皇家不断出售土地，使其自身越来越“穷”，随后被迫受制于议会的财务控制。法国的传统则不同，国王登基时，必须宣誓无论如何不会出售皇家土地，于是，土地财产收入和税收加在一起，使法国王室从14世纪到17世纪一直是欧洲最富有的王室。 （注释6）也正因为王朝太富，不需要通过议会这样的民意机构为其征税创收，跟同期其他西欧国家比，法国的议会制度在14至16世纪发展缓慢，以至于到18世纪末法国大革命前，其王权专制程度胜过西欧其他国家。甚至到今天，法国文化对政府集权的认同、向往程度仍然高于英国、荷兰甚至德国。

财富在政府与民间之间的配置结构决定民主法治的机会

从美国、西欧与政府富有的其他国家的不同经历中我们看到，自由、民主、法治跟财富在国家与民间之间的配置结构有着很微妙的相互关系。也因此使得自由、民主、法治对金融市场有明显的依赖。

第一，国库钱越多、朝廷银库越满，国王、皇帝肯定能专制，而且也会更专制，因为他们不需要靠老百姓的钱养活，不需要向金融市场借钱；相反，越是朝廷或政府负债累累的国家，其国王、政府就必然依赖老百姓交税，有求于百姓，财务约束最终能制约王权、促进民主与规则的发展。所以，民主的国家不能拥有财产、拥有经营性企业，至少不能有太多国有企业，而是让政府靠税收运作，政府靠每年的税收才能有钱花。那么，是不是征税越多越好呢？当然不是，税要少到刚好能支持国家的经常性开支，包括维护社会秩序、保障社会的基本生活安全、保护私人财产、维护契约权益、维持市场秩序的开支的程度。那么，如果出现天灾人祸、战争、经济危机等，这些非经常性、长期公共项目开支怎么办呢？这就需要金融市场的支持。政府通过发行国债、特别公债，把这些非经常性开支平摊到未来许多年，由未来每年的税收补充。

也就是说，国富民穷必然迫使老百姓为了生存而求着政府，当饭碗都控制在政府手里，民权与法治会只好让位给权力。在朝廷富有的国度里，政府不需要发国债，金融市场当然也没必要发展，这就是中国、印度这样的传统社会的过去。相反地，如果是政府穷民间富，政府有求于民间，政府权力只好让位于民间权利。由于在这样的国度里政府不富有，所以，税收不够用时，就必然求助于金融借贷市场，包括债券市场。于是，金融债券市场是民主法治的孪生兄弟，同在近代兴起，彼此相依。

第二，就如当年美国三只国债所表现的，国债的存在与交易给市场提供了评估政府政策与制度优劣的具体工具，通过国债价格的上涨下跌，立即反映市场对国家未来的定价、对具体政策与制度的评估。只要国家的负债足够高、只要继续发债的需要还在，国债价格的下跌必然逼着政府对其政策或法律制度做出修正。公民投票是民主制度的重要形式，但投票无法天天进行，而证券市场对国家的监督、评估、定价却是每时每刻的！所以，公债市场对政府权力的制衡既连续、又具体。美国和英国的兴起过程如此，其他西欧国家的经历要么也如此，要么就被金融市场所教训！ （注释7）

关于自由、民主与法治的财产和金融基础，是五四以来的中文文献中所缺少的，从人文社会、政治理念的角度谈自由、民主与法治当然重要，是基本启蒙，是社会觉醒的必要。但是，在全球金融危机冲击下，从中国到美国、到其他发展中国家，各国政府又在将企业国有化、强化政府对资源的控制。在这种时候，我们尤其有必要重新认识自由、民主、法治的财产和金融基础。任何强化国富民穷局面的举措，显然是在民主法治的道路上开倒车。为了中国的民主法治，国有资产应该被民有化、以平等分配的形式分回给全国公民，而不是利用金融危机强化国家对各种财产和资源的所有权。

民富是自由、民主与法治的基本条件。有利于催生民主法治发展的格局包括许多方面，其中之一是“政府穷民间富”以及国债金融市场。“政府穷民间富”并不必然导致民主法治，但是国富民穷必然威胁民间权利。负债累累的政府是一个权力难以扩张的政府。负债、债券市场、征税、纳税人，这些都是民主宪政的砖瓦。

【注释】

1、郑备军，《中国近代厘金制度研究》，2004年。

2、见Udo Hielscher, 《Financing the American Revolution》, 2003年出版，第43页。

3、见Udo Hielscher, 《Financing the American Revolution》, 2003年出版，第45页。

4、见，Richard Sylla, Jack Wilson, and Robert Wright, “Integration of Trans-Atlantic Capital Markets, 1790-1845,” 《Review of Finance》, Volume 10, 2006。

5、Richard Pipes，《Property and Freedom》，1999年，第150页。

6、Richard Pipes，《Property and Freedom》，1999年，第154页。

7、James Macdonald在《A Free Nation Deep in Debt: The Financial Roots of Democracy》（2003年）一书中，对金融市场如何推动、支持民主制衡有更多论述。

陈志武：享受未来的财富

　　【周源引言】
　　读完陈志武的这篇文章总觉都有些地方理不通，通过金融创新提前享用未来的财富的确是好，但是未来的财富毕竟是未被创造出来的东西，全世界在目前这一时点全人类的总体生产力水平、总体的资源量就是那么多。这里多投入人手，那里就会相应缩减人员；用在这里的资源多一点，别处的资源使用就要相应减少。所以，在这种模式下，既然世界联系在一起，谁先迈出金融创新这一步谁就能通过兑现将来的财富来获得资源的控制权，谁就可以享用更多的资源，谁就能聘请更多优秀的人效力旗下。全世界人民辛勤劳作，都是为了供应美国人消费挥霍，这种说法通不通呢？美国如果是与世隔绝的，那它的金融创新还有意义吗？如果与世隔绝，那在这次经济危机中，是否还值得美国政府投入十多万亿美金拯救金融业？

　　这篇文章又能给我们什么启示呢，享受未来财富的意义是否在告诉我们尽早获得启动资金才能获得更大的竞争优势。“好风凭借力，送我上青云”，我们需要尽早找到可以发挥才干的舞台尽情施展！

##CONTINUE##

　　文/陈志武 整理/孟群舒
　　来源：《沪港经济》

　　“中国奇迹”八成靠全球技术

　　多年来，我的兴奋点一直是金融史，因为金融史有助于理解近代史。我曾有一个大胆的观点：为什么近代西方的实力大幅上升?原因就是金融的发展。在200年前，西欧都是城邦国家，几个城市就能组成一个国家，城邦国家之间总是打来打去。为了支持连续不断的战争，在征税日益困难的情况下，统治者发明了债券。小小的创新，让国家得到了资金，也让购买者领到了利息。战争让这些国家有了金融创新的动力。随后，英国和法国更是依靠国债发展起庞大的海军。谁借到的钱多，谁就拥有更强的军队。相比之下，清政府在鸦片战争失败之后，不是把财政收入用于发展国力，而是拼命往国库存钱，因为不平等条约的赔款高达6亿两银子。如果清政府能按照5%的年利息从本国融资，兴许它还不至于这么快灭亡……

　　中国改革开放30年来，发生了翻天覆地的变化。我认为，中国之所以能产生奇迹，其实是站在了巨人的肩膀上。从GDP本身来看的话，根据实际购买力计算，1980年中国人均GDP相当于450美元左右，现在大概是8000多美元，的确是翻了很多倍。不过，跟西方国家相比较，人们会发现，中国过去30年有这样快的发展，从某种意义上来说，过去200年的工业革命给中国创造的机会确实是非常大的。

　　1980年代初，中国开始把人们的手脚放开进行自由市场化的改革，与此同时，对外开放也让许多熟悉的技术送到了中国家门口。如果看中国的GDP，我估算过大概有超过85%、86%都是来源于鸦片战争以后进入中国的方方面面的新技术，无论国家电力公司、华能、中国移动、中国石油等这些大的国有企业，还是我们熟悉的民营企业百度或者无锡尚德，都是围绕着从西方引进新的技术从而出现了新的产业。众所周知，它们基本上都不是中国发明的。所以，“中国奇迹”很大程度上也是得益于全球科技的进步，以及国际贸易的发展和新的世界经济秩序。

　　所以我的结论是：中国过去30年改革开放的成就，相当程度上是通过模仿、通过引进非常成熟的技术，让中国能够比原来更加充分地利用廉价劳动力，让中国变成世界的工厂，借用历史的发展机会搭上全球化的便车，让中国在30年的时间内实现了人均GDP好几倍的增长。由于来的太容易，所以会让人产生一种错觉，以为功劳都是自己的，错误都是别人的。我们常说西方国家有阴谋、散布“中国威胁论”，给中国设置各种障碍。结果使我们很容易把很多本来应该做的制度性改革、民主性发展都搁置下来，甚至得出一些似是而非的结论。

　　中国的钱还处于“过去时”

　　另一个问题是，很多中国人困惑，美国人怎么这么有钱?他们非但不存钱，还贷款借钱。去年美国的储蓄率是-1%，他们挣100元，要花101元。中国人挣100元，只花费54元，甚至恨不得全部存进去。那么，钱、资本、财富，这三者是同样的概念吗?在美国，这三样东西基本相等，这是因为美国证券化高度发达。但是，在中国，这三个词的意思非常不同!

　　其实，从一张钞票能看到一个金融系统，而金融体系发达与否，直接关系到个人的幸福水平和社会的经济发展程度。我认为：钱，主要是一个货币的概念，流动性最好，可以直接进行交换;资本，是能够生钱的钱或者财富，是活的财富;而财富，既包括流动性的，也包括不流动的，包括凝固的有价物。比如，土地是财富，但是，当土地不能买卖交换时，它顶多是财富，不能变成资本;一个人未来的收入也是财富，但是如果没有金融工具把未来的收入作证券化变现，那也顶多是财富而不是资本。财富不能马上变成钱，财富的范围比资本大，资本比钱的范围大。这个差别，恰恰就是中美两国经济的核心差别。

　　中国人说张三有钱，意思是张三过去赚了很多钱，它是一个过去的概念。但在美国，人们说李四有钱，不仅包括他过去剩余收入的总和，还包括未来各种收入的折现值。美国人可以把未来的任何潜在收入提前变现，这包括个人未来的劳动收入、生产性资产的未来收入、企业的未来收入、土地的未来收入等等，通过票据化、证券化的方式把这些收入变现。由于美国人的“钱”包括了未来的收入，自然是比中国人富有。

　　如果我20年前读大学的时候，每天能多花一元钱，它带给我的满足肯定大大高于今天我多花1000元钱带来的满足。为什么呢?因为那时候我很年轻，那是花钱能带来享受最多的时候，也是最有能力花钱的时候，但那也是我最没钱的时候。金融市场的发展能直接决定你能否在最能花钱、最想花钱、又最没钱的时候花到未来的钱。中国人还没有途径把未来的钱折现，所以拼命存钱，这样既约束了个人发展，也抑制了经济发展。

　　金融市场对企业的意义更大。一家创业型公司上市，市盈率为20倍，这意味着，通过其股权上市，创业者马上就能把未来20年的收入提前变现，今天就能享受未来的财富。变现后股东立即增加了一大笔财富，他们既可消费，也可以进行新的投资。如果没有股票交易，哪怕公司未来的收益再多，这些股东投资者也无法提前使用，这就大大减缓了经济的发展，大大压缩了“钱”的内容和金额。

　　中国闲钱很多，没有被资本化的财富就更多了，这些财富是可望不可及的资本。中国的许多创业者、许多企业都很缺资金。比如，全国有2000多个县，每个县都有自来水公司和电力公司。这些公司每年的收入都很稳定，风险很低。在美国，这种收入流变成了理想的证券化对象。假设每人每年花的水电费为300元，5亿城市人口每年的花费为1500亿元，如果把未来50年的收入流进行证券化，其资本价值可达1.5万亿元左右，这些提前变现的资本可以为新的建设提供资金，为新的创业提供资金，把中国经济这个蛋糕提前做大。类似地，电信资产收入、高速公路收入流都可以证券化。你说金融市场的发展，能带来多少资本?金融发展妙就妙在这里!

　　据说，美国的人力资源、企业现金流、企业资产甚至土地，都可以通过证券化变成资本的一部分。证券化的实质就是将流动性差的资产、还没到手的未来收入，分割为股份或者金融契约，让社会认购，投资者可以获得稳定回报，企业也能受益。那么，中国为什么迟迟不能开展类似的证券化、资本化呢?我认为，这不是金融机构不想创新，而是金融交易的安全性还要逐步提高。投资者的权益需要可靠的制度保证，包括契约执行的架构、完善的法律、法院的公正判决、依法执行，以及一个庞大的金融中介机构提供信用服务。如果条件成熟，中国经济将迎来一次新的飞跃。

　　（陈志武，耶鲁大学终身教授，2008年获华文财经图书大奖。孟群舒，财经作家、传媒学者)

掘地求泉逢知己

为了买房的事情，这两天愁了一个大脑袋。虽心乱如麻，但30号的期限逼迫着，还不得不去想。“剪不断，理还乱”，这千古名句，今天算是被糟贱了，降格用来形容俺此时此刻滴愁滋味。

无可奈何花落去，但去庙中求一挂。想不起来庙在哪，倒是雅虎关系中有个方便的求签的地儿。于是冲着买房的心思虔诚的问了一挂，签文如下：

##CONTINUE##

签题：燕昭王为郭隗筑黄金台签文：一锄掘地要求泉，努力求之得最先；无意俄然遇知己，相逢携手上青天。

出处：关帝灵签

签运：上上签

签意：一锄掘地妥求泉水，此象则表徵君之运图，是凡事谋略之后，劳心方有成就者也。努力向前必有化凶为吉之时，自励奋斗，偶然遇知己，彼时即是君尔，得贵人之刻，在伊人扶持下，必能上青天矣。

这个该做何解？没有很费脑筋同我的愁思硬扯到一块儿，因为签意好像主要适合人生奋斗有关的，但是求出个上上签倒是多少缓解了郁闷的心情。再怎么说你看上的房子，周围没有多少赞同的声音，这人生第一次那么大手笔的花消，总是心里没底。

这次买房的矛盾主要出在俺看重的房子是“酒店式单身公寓”。

看重的优点是户型小占用资金少，可以很容易拥有自个儿一个家，再有更关键的是，对俺来说这是一个江景房。头脑里本就藏着点“滚滚长江东逝水”的诗人气质，只是平时含蓄心中而已。这不，看过样板房之后，俺就被窗外那个景色不可救药地征服了。主要是这两点，动了心思，遂又琢磨了其他的好处，比如便利的交通，酒店式服务，依托大社区，70年产权，水电费是按民用水平计的等等，希望这些补充考虑能让我的购买决策合理化。

不利的缺点，也是朋友、家人、同事还是售楼处的销售反复强调的，这个房不符合落户口的标准，多个储藏室没什么用，太小了，朝阳的太贵，不通煤气、天然气，周围写字楼不多等等。写完了发现，竟然连忠言逆耳的声音中都带有矛盾，众口难调啊。

想得越多，决策就越难做。不去想吧，也没有心思做别的事情，总想着有件很麻烦的事情没有结，在心里老得腾出一块地儿来专门处理。然后，党组织关系久拖不决，职业发展的问题，交流的问题，朋友们遇到的问题......一呼拉纷至沓来，让俺心头有种黑云压城的感觉。

憋闷的时候总想着释放，于是我大小事务全部撒手，一晚上消磨了一部情感电视剧《半路夫妻》。这部剧开始还是比较吸引人的，可戏演到后来给俺的感觉是拖沓，故事缺少了吸引力，感觉好像编剧黔驴技穷了一般。也可能是众口难调吧，也不能强求编剧。看了前半段，我对剧中故事脉络和主要人物的性格都有了一定的了解，自然对他们故事的发展有我的期望。很多事情发生的真不能让我接受，角色的做法很多时候也无法令我满意。

说实在的，也就是一虚拟的故事，犯不着较真。不过，现实生活中的确也是不无二致。就像我一哥们儿来我们宿舍暂住，他来了就非常自觉地摸我拖鞋穿（绝对不跟俺客气，俺这时候只能被迫穿冬天的棉拖）。他那脚其实也挺无敌的，估计有点脚气，一拖鞋味道盖了，貌似这就是传说中的香港脚吧。所以，他每次一走，我有有个必做的善后工作——刷拖鞋。不过，我这朋友倒是丝毫没有考虑过这种问题，因为他每次都穿得心安理得，根本就没想过他把我的拖鞋拿去穿了，然后我穿什么鞋（哥们儿，你要是看到我写这些也别介意，起码我没有指名道姓吧）。人嘛，总是有些人看重这，有些人看重那，然后这个社会才称得上多姿多彩。

所以，想到众口难调这一节，我开始用这个思路琢磨买房的事情。从我的选择中能获得什么好处，获得这个好处我要付出的成本（或者说代价）是什么，包括付出的现金和一些不利因素我是否能接受。毕竟没有十全十美的房子，人人都不傻，好房子肯定贵，所以朝南的江景户型才比朝北的贵了1200每平米嘛。

突然想到巴菲特的一句话：“别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。”就用这句话安慰俺当下复杂的心情，准备拍板儿吧，俺要贪婪地赌一手，以后肯定会有奢侈的烧包想要宿住江边，喝点小酒畅怀古今！如果他们没有这种想法，俺就帮他们拥有这种想法。

（转载）张五常：从造园林看中国农民的产出成本——再评新劳动法

【周源引言】
耐心的读，一开始我觉得很有趣，建造园林可能真像五常先生说的是一份好营生。读到文末我很激动，热血上涌，感觉两眼有点模糊了。或许我们的奋斗，有更为深刻的意义，或许我们背负着的并非简单的愿望“一个人吃饱，全家不饿。”或许嫌恶衣衫褴褛的农民工是一种虚伪的清高，这种态度也让人恶心。我愿意相信五常先生所描述的亿万穷苦农民艰辛的付出，所谓者何！
##CONTINUE##
【正文】

我喜欢亲自建造园林。没有真的学过，但研究过，建造过，曾经在美国获得一个园林大奖。由我出钱，由我设计，由我指挥，从早到晚工作一个月，造成后让承包工程的仁兄拿去比赛，获大奖后此君生意滔滔。

说自己没有学过可能不对。参阅过苏州与日本京都的园林书籍，认为日本的较合心意。到京都几个园林静坐几天，心领神会，再找一些建造园林的技术书籍参考一番就是了。自己的本领，是摄影时构图看得快，看得准，用于之园林，石头、草木、小丘、水池等的摆布，建造时意之所之地发挥可也。技术的要点是不同物体的动工及安置要有先后次序。根底是日式，中国品味是加进柳树——日本的园林不用柳——是「杨柳岸，晓风残月」的影响吧。读者不要给我误导：植柳是名树中的最差投资。

喜欢亲自造园林，因为作为一门艺术，那是最容易发泄情感的玩意：创作时作者身在园中，整件作品包围着作者。我不先作任何图样设计，建造时在场中指挥，晩上细想这里那里怎么办，日间见到不满意的这里那里修改一下。

亲近的朋友知道，在学术思想时我是个集中力很强的人，可以持久地集中多天，外人说什么往往听不到。当太太及孩子们见到一下子我魂游四方，知道发生着什么事，也知道怎样吵闹我是听而不闻的，于是不管。奇怪，集中思想时我喜欢孩子们在旁边搞得天翻地覆。这样的一个人，久不久要找艺术的表达来松弛一下，造园林是个好去处。

造园林的机会在美国的西雅图多得很，在香港的机会是零，而今天在神州大地的机会，比美国还要好。是的，中国没有美国那种发神经的环保法例，雇用农工一律相宜，而中国农工对种植的知识，冠绝天下。今天老了，不能整天站在园地指挥。只是久不久去看一次，作些建议或改动，成果远不及自己能长驻场地那么好。然而，有机会我还是喜欢染指一下园林的。

这里还有一个不能漠视的话题。造园林是一项可以稳定地赚点钱的投资。困难是要找到一间有足够空地及宜于造园林的房子。找到了，自己的劳力不论，一元投资房子可升值三至五元。还有，园林这回事，保养得宜会按年升值。这与室内装修年年折旧有很大的差别。

最近要在一个园林种植约四十株桂花树。这种树常绿，清洁，花香，而每年的增值可观也。我选较大的，树干直径八至十公分。售价包运、包种、包活一年。要天晴起码三天才移植，要懂得怎样挖掘，要懂得怎样用草绳把树根连泥土扎成球形，而某些树要懂得怎样切枝。准备工作做好后，搬运移植桂花树那天，六个农民，四女二男，从清早七时工作到晚上七时也植不完。当我知道该天他们每人的工资只约四十元，不是天天有工作，心酸起来，每人补给五十。异日继续，只半天就植完了。当时我不在场，电话坚持要等我赶去看看才放农民走，其实是赶去每人再补给五十。我不要把钱给他们的老板转交，要亲自交到农民手上。

上述的平凡现象有两个不平凡的经济含意。首先是这样的园林移植，连树带工，美国要多少钱一株呢？答案的第一步是美国的园艺专家不懂。五年以上的树他们不敢移植。我移植的桂花树逾十年。中国的农民可以移植逾五十年的老树，一律是包活的。

让我假设技术上美国也没有困难，那么同样的一株树，包运包种包活的，在美国需要多少钱呢？我的大约估计是美元六千一株，比中国约高五十倍。这是较为夸张的例子，但数字的估计大致上对。六千美元一株，选植两株也是过于奢侈了，做梦也不会想到四十株那边去。

现在的问题，是从植树那方面看，中国的劳动力与美国的没有多大差别，树的欣赏价值也差不多，但从国民收入那方面衡量，我选的夸张例子是中国只有美国的五十分之一。国民收入是不算消费者盈余的——应该算，但无从算——作为欣赏者，这盈余比在美国高得多了。这些大差距的解释，是植树这个行业不能卖到美国去，而中国的贫苦农民实在多。我遇到的那六位植树农民上了年纪，识字不多，而他们的植树知识虽然了不起，没有其它值钱的用途。享受着他们的产出是我这种人，市场说廉价，我就付廉价，除了赶到场地多给他们一点钱，我还可以做什么呢？说过了，按照经济原则帮助农民，我们要鼓励农民转到工业去，然后让市场压力使农产品之价提升。这是唯一的最有经济效率的法门，其它的一概不妥。

这就带来第二个更为重要的问题。上述的六位农民是打散工的，既没有白纸黑字的合约，也不遵守最低工资的规限，而新劳动合同法的所有条例显然是一律违反了。我们应该为这些农民而坚持新劳动法的执行吗？

我的大略估计，如果新劳动法被坚持引进，桂花树的培养与移植的成本上升，会使市价高出一倍。有些还能继续移植工作的劳动农民的收入会提升，但因为顾客见树价上升了，会减少购买量，植树的劳动需求量会相应下降。树园的老板会因为新劳动法的执行而选聘那些生产力较高的劳工，生产力较弱的要不是失业，就是被迫转向收入较低的、劳动法管不着的小贩工作，或行乞，或盗窃。邓小平先生昔日站起来搞经济改革，在第十一届三中全会中不是说得掷地有声，说得清楚，要给每一个人自力更生的机会吗？

如此类推，转到工业那方面看，我不否认，新劳动合同法会促使还没有倒闭的厂家多置较为先进的机械，也会多向较为优质的产品打主意。淘汰了接单工业，余下来还可以继续操作的会好看一点。中国的改革是为了好看吗？还是为了改善劳苦大众的生计？是谁想出来的经济谬论，支持着科技的改进由法例逼出来会有好效果的？高举腾笼换鸟的汪洋先生最近说大家要耐心等一下，要忍一下，忍得云开见太阳。看来汪先生是忘记了中国的穷人是没有炼过仙术的（一笑）。

我没有反对过帮助那些因为某些不幸而不能工作的人，但像中国那样人口多资源少的国家，大搞福利经济愚不可及——也没有资格。新劳动法的执行有一个肯定的效果，那就是生产力最低的人受到损害。这是浅的经济学。较深的经济学说，像中国那样的国家，只要最低下的人能有自力更生的机会，层面高一级的众君子的生活用不着我们操心。

回头说我遇到的那六位上了年纪的植树农工，他们的前途怎样了？很不幸，就算新劳动法不存在，我看不到他们的生活会在他们有生之日大幅地提升。衣服破旧，鞋子看不出是什么，到死那天还会差不多吧。我想，他们工作得那么起劲，应该是为了他们的后代。这里那里多赚几块钱，寄回乡下孙子们或可购买一件新衣。他们是希望见到子孙有成而活下去，不是希望自己会富裕起来。这些人伟大，国家是因为他们吃得苦而建设起来了。

写到这里，脾气顿发，要问︰上苍究竟授予了什么人那么大的权力，可以连最苦的人的一丝希望也不放过？

（转载）和世界上最贫穷的人一起创业

【周源引言】

这个故事本身可以作为理解“影响力”原理发挥作用的案例，看看关键行为如何执行的，作者是通过什么方式施加影响力的。当然，作者并非影响力大师，她也并未有意践行影响力原则。不过，正室因为这样无意识下的作为，与理论的契合，才能说明什么理论有效，才能检验理论。

【作者简介】
Jacqueline Novogratz 现任 Acumen 基金的 CEO，她于2001年创办了这家非营利性风险投资公司，投资于能够为发展中国家的低收入人群带来医疗保健、安全饮水、替代能源和住房的可持续业务。下文摘自《蓝色毛衣》第5章。
##CONTINUE##
《蓝色毛衣》选摘

我想看看怎样才能让一个企业在卢旺达运行起来。一个名叫 Honorata 的社会工作者向我介绍了她曾经出力创办的一个项目，这个项目主要帮助卢旺达首都基加利的低收入人群居住区 Nyamirambo 的单亲母亲。卢旺达女议员 Prudence（在由 60 个议员组成的卢旺达议会中，她是3个女议员之一）悄悄对着我的耳朵说，那些女人是妓女。我耸耸肩，因为在我看来，“妓女”这个词在卢旺达用得太滥了。如果有女人在我常去的那家夜总会跳舞到深夜，就会被人贴上“荡妇”的标签，甚至冠以更难听的头衔。“我跟她们相处多年了，”Honorata 告诉我说，“那些女人心地非常好，你会喜欢她们的。”

这个团体称作“Femmes Seules”，意思是“单身女人”，其实是未婚妈妈的代称。Honorata 所在的家庭与社会事务部参与创建了多个此类组织。这些女人属于这个城市最贫穷的群体之一，她们会聚集在一起接受培训并创造收入。这个团体主要从事一个制作面点的项目，也参与缝制衣服。我很快就发现，“创造收入”的说法纯属用词不当。只有一个女人在缝纫，其他人只是坐在那里等待。

团体中有20人左右，一律穿着绿色的工作服。我点头向她们打招呼：“Amakuru。”她们脸上绽放出笑容，异口同声地回答：“Imeza”，意思是“好”。有一两个人开始用卢旺达语对我说话，我看着 Honorata，当她开始翻译时，我大大地松了一口气。她们对我所做的任何小小的沟通努力都大加赞赏。当我使用一些斯瓦希里语时，她们向我鼓掌，因为大多数穆斯林妇女都说那种语言。

一位身材结实、面相可亲的女人站在这群人前面，她叫 Prisca。当 Prisca 和我用法语交谈时，她们盯着我们看。在卢旺达，只有精英阶层才让他们的孩子学习法语，穷人的孩子只学习卢旺达语。这些女人中，大多数最多只上过一两年学，一个法语单词也不会。她们的年龄从18岁到28、29岁不等，都带着一种天真纯朴的表情。她们的衣服看上去像囚衣一般。

我请 Prisca 帮助我了解点心售卖项目。“非常简单，”她说，“每天早晨，几位妇女一大早赶来准备当天的各色点心。这些品种是不变的。”后来，我非常了解那些品种，远远超出我想要了解的程度：贝奈特饼（油炸无孔甜甜圈）、棒状奈特饼（同样的面团，做成棒状后油炸）、萨摩萨饼、小华夫饼以及热茶。这些女人会在上午将点心带往政府办公室，以每个10法郎的价格卖出。然后，她们回来，将所赚的现金悉数交给 Prisca。

就概念而言，我喜欢这个点子。根据我在 UNICEF2工作的经验，我知道人们到上午10:30或11:00的时候会饿，因为每个人7:30就得赶到上班地点，直到午饭时间才能休息。附近没有卖零食的小店，人们也很少从家里带吃的。“我能做点什么？”我问。Prisca 回答说：“这些女人太穷了。她们挣钱太少。她们每天工作，但这个项目在赔钱。”

“她们挣多少钱？”我问。“一天50法郎，”Prisca 回答说（相当于 50 美分）“而且大多数人都养了好几个孩子。”“你们赔了多少钱？”Prisca 拿出账本，里面记录了所花的、所赚的，以及支付给这些女人的每一个法郎。这个项目平均每月赔650美元左右。“谁来补贴这些损失？”我问。“两个慈善机构，”Prisca 说，“但我不知道他们还能补贴多久。”

每月650美元，维持20个女人每天挣50美分。如果直接将钱送给她们，她们也可以得到3倍的收入。这非常好地说明了为什么传统的慈善事业常常会失败。人们怀着良好的初衷，给贫穷的女人一些“很好的”事情去做，并对项目进行补贴，直到一分钱也不剩。要是想让人们一直贫穷下去，这倒是个万无一失的方法。对于那两家慈善机构为什么没有对维持这一事业的运转感到厌烦，我实在感到不解，以至于说出口来。这个计划怎么能长期维持下去？这些女人怎样改变她们的处境？Prisca 耸耸肩说：“车到山前必有路。”

“Prisca，这是不够的。”我说。“是的，”她说，看得出她很尴尬，“是不够。”我很愚蠢，一开始就进行批评。这就是如此之多的西方人失败的原因：在快速评估之后，我们就准备告诉低收入社区中的人们，他们哪些地方做错了，而且还告诉她们如何改正错误。我向她道歉，试着又问：“你们能够增加销量吗？你们能够降低成本吗？”她们已经这样做了，Prisca 解释说；“与降低成本相比，找到更多的人来买更容易。”“我想与你们做项交易，”我说，“如果我们放弃慈善捐助，把这当作生意来做，我将帮助它运转起来。”我伸出手，“你愿意吗？”

Prisca 扬了扬她的左眉。她握住我的手，果断地回答“Sana”，这是斯瓦西里语，意思是“非常愿意”。我们的目标就是任何一个企业的目标：增加销量以及降低成本。我们将从明天开始，将这个项目变成真正的生意。

第二天一早，我就动身了。那些女人们热情地欢迎我。我们不说相同的语言，只能通过手势和零星几个法语或斯瓦希里语单词沟通。在她们准备上午要卖的点心时，我更加仔细地查看了账簿。这个点心店要走的路还很长，但能够启动一项有可能改变人们生活的事业，这种想法鼓舞了我。这个世界已经全然否定了这个小小的团体，但是，她们有机会去做一些对于自己来说很重要的事情，也许，她们还会改变人们对最贫穷的女人的看法，让人们看到她们能够成就什么事业。

由于我们一开始已有20名女工，因此，我们应该快速增加收入，改变入不敷出的状况。我们需要增加客户的数量，而不是说服眼下为数不多的几位客户购买更多的点心。我能想到的实现这一目标的唯一方式就是瞄准有足够员工、因而值得我们拜访的机构。

我请 Prisca 翻译：“谁自愿和我一起去找各国大使和政府机构的主管们谈谈，看他们是否愿意向员工提供我们烘制的点心？”20张脸都垂了下去。“别担心，”我说，“我会去和他们谈，但是，你们需要学会推销。”没有任何回应。Consolata 不小心向上瞟了一眼。我选择了她。“你们向办公室里的人卖东西时，通常会说什么？”我问她。“通常我什么也不说。”她用近乎耳语的声音说，“我只是在政府机构里走一趟，每个人都知道我拿的是什么。”

那个漫长的第一天，我们拜访了5个大使馆以及大多数联合国机构。尽管 Consolata 几乎没有说什么，我们却取得了进展。当法国大使馆同意邀请这些女人们第二天早晨去他们办公室后，我用力地拥抱了 Consolata，她呆住了，然后很快拥抱了我。我们到达 Nyamirambo 时，都已筋疲力尽，但我们俩都很满意，因为我们使客户数量翻了一番。

第二天早晨，我发现那些女人在卖力地工作，她们在火堆上用一种传统的镬状的锅炸面包圈，还哼着好听的曲子，与面团触到锅底时热油发出的刺啦声相映成趣。到早晨8:00，其他人开始到达，做清洁工作，帮着做点心，并把刚出锅的食物摆放好。我看着 Josepha 以及其他人选择她们的各色点心。她们将走上大街，消失在拥挤的中巴车上。至少对于某些人来说，新的一天需要勇气，因为她们将要去大使馆以及她们以前从未去过的其他地方。

第一个星期销量猛增，但没有达到应有的水平。我们在存货核算方面有问题。我们卖的钱与我们准备的点心对不上。当这些女人回来并交给我们她们所挣的现金时，Prisca 和我发现，有超过1/3的货物所卖的钱不翼而飞。我意识到这些女人在偷窃，我的心沉了下去。对于这一切，以及这些女人，我们怀着这么大的善意。难道她们就不能负责一些吗？

但她们并不这样想。一个女人曾告诉我，她卖了10个点心，但根据我们的计算，她拿了23个。她要么吃到了很多面包圈，要么把卖的钱放入了自己的腰包。我被彻底压垮了；Prisca 比我乐观，她提醒我，也有一些妇女是绝对诚实的。

这些女人在考验我的毅力。我们不能指望她们仅仅由于感激就做到诚实，她们已经看过太多像我这样的人来了又走。更大的问题是，如何解决迫在眉睫的问题，然后制定出适当的奖励机制，使得这个企业在我离开之后依然能够长期维持。目前的记账系统缺乏追查机制。没有人记录每天早晨每个女人拿了多少点心。

Prisca 和我熬到深夜，设计出一个简单的系统，以保证有账可查，其并对个人和团体业绩予以奖励。第二天早晨，我们做了一番严肃的讲话，告诉大家我们必须同舟共济。如果有利润，每个人都会有份。如果有亏损，每个人的工资都会减少。这些女人将得到一份基本工资，然后，根据销售额提成。她们将自己承担使这项事业成功的责任。

为了让大家在思想上意识到这不再是一个慈善项目，我们还有很多工作要做。我们每周五都会聚在一起，一方面讨论业务上的各种问题，一方面为大家打气。通常，我会要求她们扮演不同角色。“Consolata，在中巴车上，我坐在你的旁边，我感到很饿。你能够在我下车之前卖给我一些东西吗？”Prisca 进行翻译时，房间里发出吃吃的笑声。Prisca 露出她意味深长的微笑，好像在说：“你还有很多要学呢！”“怎么啦？”我问。“女人不在公共汽车上向陌生人兜售东西。”她做出一副恼怒的样子说。“为什么？”女人们再次爆发出大笑。Prisca 解释说：“因为这不礼貌。”这就等于委婉地说：“这不合本地规矩。”

Prisca 温和地说：“Jacqueline，你太美国化了。在这里，女人不直视别人，不与自己不认识的人说话。你必须接受这一点。”“我知道，Prisca，我懂了。”我怪恼火地说， “我只是想给她们一个机会。我从来不会不加疑问地接受现状，为什么在卢旺达就应该接受呢？在这里，改变会有好处的。”“我理解你。”Prisca 说，“但是，在这里，改变是很慢的。你要给她们时间。”

“好吧，看看我怎么做吧。”我说。我拿起一个装着小面包圈、华夫饼干和萨摩萨饼的桶，走上了大街。我站在街上，向过往的行人兜售，很快就卖出了10个面包圈，比有的女人一天卖的还多。我快活地一转身，大步走回房间，鞠了一躬。大家鼓着掌，大声地笑着。Prisca 用手托着脸，然后摇摇头。“Jacqueline，没有人会向一个在 Nyamirambo 大街上叫卖的高个美国姑娘说不！”

但是我没有认输。为了增加销量，我举办比赛，看谁能够卖得最多（没有人愿意参加）。我举办关于如何面对客户的培训（不冷不热就算是最积极的反应了）。我继续在每周五进行鼓舞士气的讲话，并提醒她们，我们要创办一个真正的点心店。Prisca 会翻译，大家会耐心地微笑。销量开始上升。终于，努力获得了回报。

几个月之内，项目开始盈利了。大家开始准时赶来工作，而且，尽管她们算不上殷勤的推销员，却有越来越多的机构开始要我们送货。这些女人有生以来第一次看到她们在工作中付出的努力与她们收入关联起来。她们开始相信这个组织能够成功，并相信她们将在这一成功中起到关键作用。

不过，每前进两步，常常就会倒退一步。一天下午，我接到一个朋友的电话，这个朋友期待着我们送去为晚会订的点心，但却空等一场。Prisca 告诉我，那天值日的人一个也没有来。我们后来得知，她们都去参加一个朋友的葬礼了。那个周五，我们召开了一次会议。我们谈论了信守承诺的问题。“我们不是要你们不去参加葬礼。”Prisca 告诉她们，“但是，我们的人手足够多了，如果你们不能够工作，你们可以找一个人代替你。这是你们的 生意。”

一天早晨，我走进 UNICEF 的办公室，一个狂乱的官员助理告诉我“城里每个人都因为吃那些点心而遭罪。”“你说的‘遭罪’是什么意思？”我问。“你知道，”他说：“他们都在肚子痛。”我打电话向大使馆以及政府官员道歉，并保证解决这个问题。.

我去找那些正在做点心的女人。“每个人都因为吃这批点心而生病了，还拉肚子。”我说，“你这次做得与以往有没有什么不同？”她们摇头。我要求看看她们做的东西。有一种酸酸的、臭臭的、不新鲜的味道。“你们最后一次换炸面点的油是什么时候？”我问。“哦，从来没有换过。”Josepha 高高兴兴地回答，“我们每天往里面加一点。我们在降低成本，这样我们可以多赚点利润。”看来要上下一课：质量控制。

尽管有这些波折，几个月之内，我们还是垄断了基加利的小吃市场，经营种类也不再限于炸面包圈。我做的具体营销工作依然太多，但是不久，这些女人开始有信心大胆走进商店去签新订单。大约8个月后，她们的收入达到了2美元一天。在卢旺达，很少有人挣这么多钱，女人就更不用说了。第一次，她们的收入允许她们决定什么时候说是，什么时候说不。尽管有失败，也有倒退，但这个小小的点心店在 Prisca 的领导下继续兴旺发展。在我离开后，它经营了很长时间，直到种族屠杀毁灭了这一切美好的事物。

点心店的故事是一个从受人监督到担负责任再到成功的转变过程。我有幸看到，这些女人在获得能让她们自给自足的工具后，也获得了尊严。我发现了带着真正的责任感创办企业的力量。我还学会了用我的心去倾听，而不仅仅用我的头脑，也许这才是最重要的。

（转载）ZARA如何用DELL的IT商业模式复制到服装商业模式?

【编者按】

ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短;设计是与商店经理紧密配合的;由总店经理来定价;不做广告;零售，不批发也不在网络上销售。

【周源引言】

案例可以启发思维，同时也可以用于印证思维。本文加入了作者很多的分析。这里我只想指出，可以借助这个现成提供的案例来印证一下看看看过的那篇雄文。N=1原理，ZARA利用IT技术分析数据，了解当地消费者的需求偏好，并且赋予店长特权都是符合N=1趋势；而ZARA采用和丰田汽车公司(TOYOTA)联合开发的即时生产系统（JIT）则是R=G原理的体现。而后者是为前者服务的，即，为了更好地满足客户需求。

##CONTINUE##

【正文】

远离其国土的ZARA 品牌在中国，将如何用IT复制其成功的商业模式?

早上收银员来，10点钟开门，之前要开机，输备用金。备用金是不分100元、20元什么的，有的地方就是备用金要分的，比如几张1块钱，几张5毛钱。这个可能就是他怕麻烦吧。检查机器是不是用过，打一个清单。然后就开始做销售了，白天基本上都一样，换班打一个换班清单出来。到晚上结帐的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钱款，包括信用卡、券之类的。还会打管理报告，比如做不做变价、做不做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对帐，最后把数据传给西班牙。这就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。当然，也许我们关注的并不在这些看上去没什么差别的流程上面，我们更想知道的是，远离国土的ZARA 品牌，是否还能够复制其成功的商业模式，依旧保持其极速响应的供应链?

IT应用&商业模式?

当ZARA把战略的触角延伸到中国，依然保持了从设计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍然得以神奇地延续，信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注，我们如何来看待?

要了解一个公司的IT应用，首先要了解其商业运作模式。ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短;设计是与商店经理紧密配合的;由总店经理来定价;不做广告;零售，不批发也不在网络上销售。

也就是说ZARA由自己的设计团队推出新的时装，引入新的SKU(单位库存)。商店里通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的SKU;ZARA知道时尚很难预测，所以根本就不预测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。这样的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。

举个例子，“如果要运作这个商业模式，需要什么信息呢?”，“首先是销售量。每天都有。对吧?那原来的系统有没有呢?”，“其次是时尚趋势。差不多三天更新一次。那原来的系统能不能做到呢?”以此类推，在商店订单以及商店库存上，原来的系统都做到了，因此已经足够。有人认为，现在投入不多，但系统仍有发展扩张的需要;各店之间了解库存确实有必要;原来的系统也有成本，数据也有丢失的可能。

IT应用能够很好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的资源，这样的话，ZARA是如何来规避IT投资的“黑洞”呢?

ZARA是一个典型的“由内而外”(Inside-out)选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止(When to Stop)显得尤为重要。

ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现很好，可见技术并没有阻碍它的发展。一旦用了系统，系统出现问题，则会大大阻碍了。从收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、维护、维修、专家等等费用，还可能导致员工只会盯着电脑看。所以，过多的IT功能是一种陷阱。

根据ZARA公司IT投资“由内而外”的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢?

为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。

同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。

中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。

IT与业务流程的紧密结合，是AMT Consulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢?

设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。

从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。

ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。

ZARA中国如何用IT复制商业模式?

ZARA在上海专卖店的软件系统投资大概是多少?信息系统的架构设计如何?

就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。

在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需要什么样的信息系统呢?

每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。

这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。

由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。

ZARA每个专卖店的经理权力都很大，那么在IT方面是怎么来支撑经理权力落实的呢?上海ZARA店的经理是如何工作的呢?

在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜(Devina)总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。

值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。

ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。

上海ZARA店为什么不考虑西班牙系统的问题?报表和西班牙的报表，有什么特殊的地方呢?

他们是想过这个问题。第一个是汉化的问题，第二个是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式，就算汉化中国人可能难以看懂。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的一种模式。因为以前的PV机比较贵开发困难，这个相对便宜一点而且存在很长时间了，一直就是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。

他们这么做一个就是历史原因了，原来就这么做了，现在要改变过来很困难。上海专卖店做的就是规划一个好的结构，有一个服务器，前面做很多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，这样可以根据不同客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来很复杂，而且POS存储比较小，和打印机打出来的报表效果不是很好。这个模式也是没有办法，因为比较早。这个做的就比较好了，如果用了新的方法，对于国内的情况不合适，要弄一些报表就很困难。在东南亚那边也不是用POS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情况，掌握了就可以了，至于用什么系统实际上问题不是很大。

所以，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些特殊，其他的没什么特别特殊的地方，可能就是更加灵活一些吧。比如根据不同的尺寸、颜色，输入进去，组合出他想要的结果来。对于报表这块，上海这边的做法主要是规定格式。也就是说，根据专卖店管理的需要，可以做各类的报表，以后只提供一个接口，可以导出成文本，加工。

悉数IT应用之成功因素

对于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题，那么，在ZARA公司是怎么做的呢?

ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点，也最让人为之着迷的，要属它对数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。

其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。 因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。

对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是，如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人事来说至今仍然是个迷。

ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢?

如果总结ZARA应用中最成功的因素，我们可以从以下几个方面更多地体会到：

对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。

单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。

高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。

先进的生产模式：采用和丰田汽车公司(TOYOTA)联合开发的准时生产系统(Just In Time)，可以定制生产流程，迎合市场需求。

强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。

强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。

当然，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。”

纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出;在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备;而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。

不难看出，ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部，则减少投资额，只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其实如果仔细分析，就会发现，后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于，在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性，在设计阶段就保证产品的时尚特性，因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。

这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势。

（转载）下一代企业的核心竞争力

【周源引言】

借助N=1和R=G原理，介绍了作者所理解的商业模式的发展趋势，根据对这种趋势的解释可以分析未来企业的核心竞争力。本文给我们提供了一个思考“未来将去向何处？”的具有前瞻性的思考角度。不过，在文中并未涉及到对“具备核心竞争力的成功企业需要具备哪些特点”的讨论，比如《基业长青》等管理学著作中所论及的卓越企业的特点，本文并诉诸笔墨。实际上，那是另外一个话题，类似于“如何才能保证企业朝着正确的方向来发展”这种话题。至于本文的论述焦点，是“企业要朝什么方向发展”，亦即“什么方向才算是正确的发展方向”。

##CONTINUE##

文中提到的汽车轮胎行业我觉得很经典，在这个例子中区分目的和方式非常重要。作为经营汽车轮胎的企业，卖轮胎其实并非最终目的。最终的目的是企业的理念，按照作者的意思，企业的核心价值观应该也是顺应N=1的。卖轮胎只是在以往的经济环境下达成目的的方式（以市场为导向决定的，大家都不改变的话，你只要稍稍领先市场一点满足客户的需求即可，太过超前可能也不被市场认可），在N=1和R=G的趋势下，重心偏向服务为主才是更好的方式。

同样，这给我们个人也是很好的启示。很多情况下我们需要反思，就是要区分我们当前的行为是为了什么目的，我们采取这样的方式合理吗，有没有更好的方式。这样的反思，才有可能让我们的大脑保持活跃，对新鲜事物保持敏锐的洞察力。

【正文】

来源：《21世纪商业评论》

文/C.K普拉哈拉德　M.S克里施南

　　美国密歇根大学商学院教授、印度裔管理学家普拉哈拉德（C. K. Prahalad）是核心竞争力理论的创始人，是世界最著名管理思想家排名前十位的大师之一。

　　1994年他与加里.哈默尔(Gary Hamel)合著的《竞争大未来》（Competing for the Future）被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。在2004年一年之内，他发表了《消费者王朝》（The Future of Competition: Co-Creating Value with Customers）以及《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profit）两部具有广泛影响力的专著，进一步奠定了他的学术地位。在伦敦《泰晤士报》等机构开列的《全球商业思想家排行榜》（The Global Ranking of Business Thinkers）上，普拉哈拉德的排名不断上升，从2001年的第八名到2005年的第三名，2007年更超越了迈克尔.波特、菲利普.科特勒、杰克.韦尔奇等人而跃居首位，并被《商业周刊》评为“当今最具影响力的企业战略思想家”，其巨大影响力可见一斑。但是，十分遗憾的是，在国内无论是学术界还是企业界对他的著作一直关注不够，对他的思想更缺少深入系统的介绍与研究，他在中国企业界的知名度也远远比不上波特、科特勒等人。

　　2008年，普拉哈拉德及其同事克里施南教授出版了《普哈拉哈德企业成功定律》（The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks）一书，书中指出，企业创新的重点和过程正面临着重大改变，传统的组织结构正在瓦解，“以企业和产品为中心”的传统价值观正在被一种“个性化体验和协作共创”的价值观快速替代。该书一面世即引起轰动，众多媒体对其进行专文介绍。在北京湛庐文化传播有限公司策划组织下，2009年2月该书中文版在国内出版发行。经出版方授权许可，本刊摘编了书中部分精彩观点，以飨读者。

　　目前，消费者与企业之间关系的本质已经发生了极大的改变。一个世纪以前，企业认为消费者是无差别的（例如福特对其T型车的消费者并没有进行区别定位）。此后，我们对消费者群体进行了不同程度的市场细分，希望最终到达这一点：互联网、数字化、产业化和技术边界融合等交汇在一起，开创消费者和企业之间新的动力机制。传统观念上，我们假定企业创造价值，并将其与消费者交换。这种以企业和产品为中心的价值观，正被一种个性化体验（personalized experience）和协作共创（cocreation）的价值观快速替代。

　　iGoogle（Google公司推出的个性化google网页，用户可以在自己的网页上添加信息、照片、天气和网上的各种内容。——编者注）就是共创价值和个性化体验的一个典型例子。Google公司提供平台，消费者决定如何使用（使之个性化），以满足其具体的需要。联合利华公司旁氏研究所（Ponds Institute）提供的护肤个性化服务也是如此。旁氏研究所测量顾客的皮肤条件，征求顾客自己的想法，自己提出护肤预算，然后由公司替顾客开列产品清单。顾客和公司共创了这一消费行为。

　　上述例子并不是孤立的。对独特的个性化体验的关注，正在日益渗透到玩具、金融服务、旅游、零售、娱乐等多个行业之中。即使是与亿万消费者打交道的公司，其管理者也必须关注每一位消费者在具体时间的体验。企业可以提供平台，与消费者共创他们自己的体验。我们正在进入这样一个世界：价值由某消费者在某时的体验所决定。我们将这一现象称为“N=1”，这一现象已经延伸到Google和护肤中心研究所以外的范围，是所有商业创新的两大新兴支柱之一。

　　与此类似，在工业革命时期，许多大企业都实现了垂直一体化，如IBM、福特、柯达、飞利浦、西门子等公司。只是到了20世纪80年代中期，企业才开始从供应商那里采购关键部件。时至今日，绝大多数企业已经加入了全球性的供应链，找到了专业化的低成本供应商。这样一来，资源获取日益趋于多渠道化和全球化。对于这种从全球多个来源、不局限于企业及其子公司来获取资源的趋势，我们称为“R=G”。它是所有商业创新的第二大新兴支柱。

　　现实问题在于：产品、服务和竞争力的提供是多制度化的。企业必须形成能够介入全球资源网络的能力，以便与顾客共创独特的体验。企业无须拥有全部资源，只要具备介入资源网络的能力就足够了。由N=1和R=G所界定的环境，与我们一百年前起步的环境是截然相反的。随着时间的推移，企业的管理方式发生了巨大变化。在下文中，我们将从下一代创新的两大支柱——N=1和R=G入手，阐明在新的竞争空间中制胜的关键，变革之本质。

　　正在发生的商业变革

　　在数字化、无处不在的互联网和全球化的作用下，一项根本性的商业变革正在进行之中，这场变革将极大地改变企业的性质及其创造价值的方式。这是大势所趋，没有哪个行业可以置身事外。变革是以下面两大支柱为基础的：

　　1.消费者独特的个性化体验是价值的基础。

　　企业即使面对1亿消费者，也必须学会如何关注某一具体的消费者在某一时刻的体验。个人的中心地位是重点所在。我们将这一支柱称为N=1，即强调一位消费者在某一时刻的体验。

　　2.没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足任一位消费者在任一时刻的体验。

　　所有企业都将从众多大小企业（全球性系统）那里获取资源。获取资源不是拥有资源，这是该项支柱的重点之所在。我们将这一支柱称为R=G，即来自多家提供商的资源，它们往往遍布全球各地。

　　上述价值创造观念与开启工业革命的商业模式截然相反。福特公司的T型车是工业革命的标志，它建立在两个与N=1和R=G相反的假设上面。对福特公司而言，消费者是无差别的群体，因而就有了“只要是黑的，什么颜色都行”（any color is ok as long as it is black）这样的名言。为了获取价值，所有的资源都必须放在企业内部。福特公司曾经是垂直一体化程度最高的企业之一，它设在密歇根州迪尔伯恩市的红河工厂就是一个典型的例子。虽然今天已经没有企业经营着原始福特模式那样的生产线了，但我们必须承认该模式是现代商业模式的先驱。当今绝大多数企业的经营方式是该模式的变种。它曾经行之有效，但时代在前进，它必将落伍。

　　让我们以一个传统行业——汽车轮胎业为例。轮胎生产厂家在销售产品时，竞争的基础主要是价格、耐用性和品牌知名度。行业的惯例是将产品卖给原始设备制造商（OEM），然后指望车主在更换车胎时使用同一个牌子的产品。几十年来，这样的商业模式一直未变，这种传统的商业模式以企业为中心，以产品为重点。该行业应当继续这样做下去吗？或者说，它能够变成“高科技”行业吗？

　　不妨设想另一种模式，在这种模式中，制造商不再销售轮胎，转而按服务收费。它们同车主签订合约，按车程收费。定价将以多种外界因素的影响为参考依据，它既受装载类型（例如重载）、路途结构（例如市内运输或跑长途）等一般性因素的影响，也受司机训练及驾驶质量、车胎的维护等车主个人特征和车胎轮换之类的服务质量的影响。车胎仍然作为产品而存在，但是营业收入的基础不再是一次性的车胎销售，而是车胎的使用过程。

　　相应地，车胎零售业务的基础从交易（卖车胎）转变为与消费者的持续关系（车辆使用的持续测量；针对具体用户，提出改进车辆使用的反馈意见）。这样，收入模式的基础变成了定期进行的，对轮胎使用的正确测量，在综合以上多种因素之后轮胎公司提供出具体的建议。

　　这一模式还有其他优点。企业得到了每位司机实际驾车情况的详细数据，包括装载的规模和重量、驾驶速度、刹车方式，以及其他许多有助于产品开发的内容。轮胎公司不能只一味注重轮胎的使用，它还应该关注司机的安全，帮助每一位司机改善驾驶技能，或者适时提醒司机小心驾驶，注意安全，或者更换轮胎等。

　　通过这个例子，我们应该去思考汽车轮胎业究竟是一项缺乏差异化机会的商品业务，还是一项高度差异化、以服务为导向、与特定的司机共创独特驾驶体验并改善其技能的业务？这会大大改变“价值”一词在行业中的意义吗？这样的业务形式会改变企业与消费者之间关系的性质吗？

　　事实上，固特异公司（Goodyear）已经为其客户提供了一种以里程计价的服务。普利斯通公司（Bridgestone）正在欧洲对这一模式进行试验。在那里，公司仍然采用手工形式对轮胎进行物理测量，然后通过网络将结果传回数据中心。这一方式距离利用适当定位的传感器进行远程测量，仅有一步之遥。

　　请注意，以下三个方面的重要变革正在发生：

　　1.企业从销售产品变成销售服务。

　　产品是服务的组成部分，但价值的基础是服务。

　　2.企业与消费者的关系从交易型变成服务型。

　　当公司将战略重点放在降低成本、改善车辆安全性和司机技能等事项，以及增进对车辆的动态了解时，公司的核心价值标准便从实物产品（车胎）转移到了服务和解决方案（更佳的总体成本），再到非凡的体验（对司机个人而言）上。

　　3. B2B和B2C的融合。

　　当制造商向车主销售轮胎（只是实物产品）时，这一类销售模式被描述成企业到企业（B2B）的模式。然而，当公司提供反馈，改善司机个人的安全性和技能时，它看起来更像是企业到消费者（B2C）的模式。在全球性资源网络的新竞争环境下，公司针对某一时刻的某一消费者进行销售时，这两者的定义融合了。

　　从轮胎业以及更多行业的例子中，我们能够发现一些关键的变革因素：

　　1.价值正从产品向解决方案、再向体验迁移。在这一新的环境下，B2B和B2C势将融合（N=1）。

　　2.没有一家企业拥有创造独特个性化体验所需的全部资源。因此，所有企业必须通过各种途径获取人才、零部件、产品和服务（R=G）。

　　3.内部管理系统可能成为障碍。灵活的系统是企业发展的一个必备的前提条件。

　　4.系统中的资源必须连续配置。

　　5.必须开发具体的模式，以促使组织从数百万人中关注某一具体消费者。

　　建立新的创新原理

　　正如上述例子中所说的，竞争需要新的价值创造原理，同时企业也需要具备新的能力。下面我们将探讨N＝1和R＝G这两个关键原理的含义。

　　原理1: N=1，即个人是体验的主体。

　　如果价值的轨迹是从产品和服务向体验转移的话，那么价值创造必须以个体消费者为重点。在传统的、以制造为导向的商业模式中，低成本（批量制造）和差异化（花色品种）被认为是理所当然的战略选择。几十年来，这两种分法依然故我。然而，世界是不断前进的。

　　N=1的环境并非大公司所推出的批量定制。譬如，一些现代的汽车制造商，它们让顾客从产品列表中选择自己喜欢的颜色。又如戴尔公司，它让人们从庞大的部件列表中挑选自己需要的电脑部件，然后组装出适合自己的电脑系统。这种批量定制的模式已经过时了，因为首先，它所依据的是以企业为中心的价值创造观，产品负责人和设计人员事先挑出可能的选择方案，然后对顾客说：“我们不需要知道你想要什么，还是从我们给出的方案中挑选吧。”其次，企业低估了兑现承诺所需的后台业务（业务流程和物流）的复杂性。因此事实上，批量定制并不能有效地推广。

　　N=1模式之所以超越了批量定制，原因在于：它旨在了解个体消费者的行为、需要和技能，并与他们共创个人独享的价值命题。顾客在共创价值的过程中发挥其主观能动性，企业则利用广泛的资源基础为其提供价值。近年来出现的数字化业务流程、知识化顾客群体和广泛使用的信息渠道，不仅使超越批量定制成为可能，而且使这种超越成为竞争的必备要求。

　　N=1有着丰富的含义。人们不禁要问：N=1的环境是代价高昂的设想吗？企业如何实现有针对性的顾客销售呢？这一设想将如何转化为变革呢？如果采用这一模式的话，我们能挣钱吗？这些都是值得思考的问题。N=1要求用一种新的方式去获取和使用资源，它将把我们引导到价值创造新方法的第二个原理。

　　原理2: R=G，R=G原理是指企业需理解其资源基础的性质，并学会以低成本来获取高质量的资源。

　　在采用R=G的方法时，企业将面临如下挑战：

　　过去，企业总是独自累积它们所需的全部资源。如今，企业已经放弃了这种垂直一体化模式，并启动了接触专业化、全球化供应商的计划。此外，消费者日益成为竞争力的一种来源。他们对企业提出意见、建议、新创意，并对现有产品进行评估。

　　目前，财务、人力和技术等资源的种类已经超出了企业的范畴。现在，资源是全球化的。我们必须把重点放在获取和彼此影响上，而不是拥有和控制上。这关系到利用全球性的资源基础。

　　我们必须领会N=1和R=G环境下管理工作的原理和含义。同理，我们也必须忘却传统的管理方式（例如按制造或服务进行业务区分）。

　　我们常用的第一种区分法——硬件和软件的区分在某种程度上讲已经过时了。传统观念中，我们认为汽车制造商是以制造为导向的企业，然而通用汽车公司的远程信息服务部门OnStar是硬件部门还是软件部门？管理着娱乐、发动机功能、温度控制和导航的软件，到底是软件还是硬件？手机是硬件还是软件呢？是的，它们两者兼具，软硬件融合的趋势越来越明显。

　　第二种常用的区分法是产品和服务的区分。从这一角度看，麦当劳出售汉堡包是服务还是产品（制造）呢？如果没有精密发达的制造和物流系统，麦当劳无法提供质量一流的服务。另一个例子，印度的软件开发和业务流程外包企业大都积极采用丰田公司开发的制造系统方法。

　　在朝着N=1和R=G的方向变革时，它跨越了人们传统上对企业活动进行分类的思维限制。硬件与软件，制造与服务，产品与服务，流程创新与产品创新等，都是过去的分类。在普利斯通例子中，轮胎既是硬件，又是软件（带有传感器，连接到网络以测量磨损程度）。轮胎是实物产品，但它也是面向车主的一种服务，它提供了用车、轮胎成本以及改善效率等方面的新信息。这样，我们以往区分商业创新的具体类别就变得没什么意义了。

　　在这里，真正的变革是什么呢？变革在于一整套新近出现的市场要求，而不在于正在消失的传统分类。例如，所有的企业所具备的知识都变得更加密集了。所涉及的知识不仅包含在产品之中，而且包含在使产品的智能化软件里面。与此同时，价值的来源正从轮胎之类的物质产品转移到解决方案，再转移到个性化体验（如在企业中开展此项应用的某位吊车司机的体验）。如果企业的知识密集程度不能得到提升，这种朝着N=1的转变是无法完成的。同样，在某单一企业内部，并非所有必需的知识元素都能够完全被开发出来。这就要求有一种多渠道的战略，它促使企业接受R=G模式。未来创新和价值创造的关键即在于此。如果我们朝着R=G前进，就会发现最终面对的是N=1；如果我们希望做到N=1，那么也会服从R=G的指向。这是一项重要的“二合一”规律。

　　随着我们向N=1和R=G的环境迁移，企业对资本、技术和人员的全面控制权限正在变得不那么重要。开发灵活、透明和精细的业务流程，促进连续性的资源重组（R=G），为N=1的利益服务，将成为企业成功的黄金定律。

　　对于变革和价值创造，管理者所关心的问题并非“是否正确”，而是“何时开展”。企业越快学会变革管理，其效果越好。作为管理者，不妨自问以下问题：

　　如何将这些浮现的战略机会与日常运营联系起来？

　　如何了解某一具体消费者的期望、技能和行为，以便为其创造更佳的用户体验？

　　为了形成弹性和低成本创新，企业需要什么样的技术支持结构？

　　在人力资本的管理方式上，企业需要进行什么样的变革？

　　在无缝的全球性网络中，企业是否已经为跨越文化和时区的工作做好准备？

【题后记】

网上的一篇文章《时代集团推个性化杂志 探索出版业新商业模式》（链接地址：http://it.sohu.com/20090421/n263532673.shtml）

可以作为应用文本涉及理论的一个案例：

时代的个性化杂志的尝试符合N=1，但是在R=G方面尚有距离，还有着垂直一体化的思维，可以定制的资源还是时代提供的，只是用户的选择更丰富了。并不像Google快讯那样直接全球获取资源。

（转载）为什么大型IT项目会失败？

【发布者引言】

本文对于大型IT开发项目的组织方式给出了参考建议，这些建议来自对IT业一线领导者的实际工作经验的调查，在文末简单比对了传统的做法。
##CONTINUE##
作者提出的调查建议强调自上而下的组织，整个项目要把握好多个关键点，筹划指导委员会总揽全局任命核心项目组成员；核心项目小组制定项目大部分的和主要的决策，并负责指导、矫正下级小组的工作；下级小组由组长来领导，由组长和核心项目小组实时地进行沟通，保证项目的细节部分按要求实施。核心项目小组要定义所有项目成员的角色和责任，并且核心项目小组要为项目创建简明扼要的项目进度计划表，以便全体项目成员参照。整个大型项目要求很多人的密切配合，没有很好的规划经常会乱套，所以作者提出的五点相当于五个大型项目管理的关键点，执行的好坏关系项目的质量。

这篇文章也可用于对照所在公司的做法，或许可以从中汲取灵感，提出建设性的改进意见。

原文如下：

Why Big IT Projects Fail

By Jay Bahel 2009-04-10

Leadership Associates’ survey of more than 200 CEOs, COOs and CIOs suggests there is a high correlation between lack of execution and dissatisfied shareholders. Large projects specifically fail to meet shareholder expectations because they lack many things, such as buy-in within the project members, project managers who are business owners, clarity of plans and disciplined meeting management. Ambiguity of roles and responsibilities, team member burnout, and change management and cultural issues also contribute to this shortfall.

Our experience with more than 75 large projects suggests that success is closely tied to five “Execution Planning” steps:

Start with the steering committee. If there aren’t two or three sponsoring executives who choose to own a critical initiative within the business, don’t even start the initiative. Successful steering committees are primarily responsible for naming the members of the core project team, approving plans and providing strategic guidance to the core project team.

Establish the core project team. Successful core project teams include no more than four to six individuals who are responsible for making 80 percent of project decisions; building “straw models” and soliciting input/buy-in from other stakeholders (on issues such as master project timelines); aligning their sub-team leads to the master project timeline; holding sub-teams’ leads accountable for execution of the master project timeline; and escalating and resolving key project issues that may impede progress.

Establish sub-teams. Successful sub-team leads are responsible for developing and executing detailed plans (on schedule, budget and scope) in line with the master project timeline; recommending technical approaches and documenting them as required; and raising issues to sub-team peers and/or the core project team as necessary.

Define roles and responsibilities. Build a one-page graphical document that clearly defines objectives for all project members (in particular the core project team and sub-team leads). Successful large projects have core project teams that remove ambiguity of roles and responsibilities for both the sub-team leads and the core project team itself.

Build a one-page master project timeline. Successful core project teams publish a one-page graphical representation of the timeline for the project as a whole. These master project timelines have key “anchor dates” against which all sub-team leads are responsible for developing and executing detailed plans. This thinking differs from classical IT planning approaches.

Traditional project approaches start from the bottom up, with work-breakdown structures and task-level detail that roll into a detailed master project timeline. Our experience suggests that successful large projects start with key top-down anchor dates set forth from the core project team.

Effective IT strategy execution using these five steps overcomes the large project issues referenced earlier.

My future columns will cover other IT strategy execution tools and techniques. Continue to ask yourself, “How can these tools help me make a positive difference in my organization?”

Successful execution can make you invaluable in these tough economic times. These steps will help move your career forward.

（转载）唐骏：我的成功如何复制

2009年04月03日 19:17 《财经文摘》

《财经文摘》记者 符佳林

唐骏：1962年，出生于江苏常州。1980年，考入北京邮电学院。1985年，赴日本名古屋大学留学5年。1990年，赴美国继续留学生涯，获得计算机学博士学位。在此期间开始创业生涯，先后创办了3家公司。1994年，加入微软公司，1995年起担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。1997年，回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心(即上海微软)，任总经理。此后4年内，该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。2002年3月，出任微软中国公司总裁，并获得微软中国公司终身荣誉总裁称号。2004年2月，加入盛大公司任总裁。2008年4月，从盛大卸任后，以10亿人民币身价高调加盟新华都集团，任总裁兼CEO。
##CONTINUE##
唐骏，毫无疑问已经成为了当代杰出职业经理人的代名词。微软的10年历程，成功带领盛大上市，高身价加盟新华都，这一系列的成功令“打工皇帝”当之无愧。

唐俊说：“我要彻底颠覆中国人对打工一词的定义。”在采访过程中，他的睿智与阳光，幽默与诙谐，在一抬手一投足之间尽显无疑。

　　微软历程

《财经文摘》：《我的成功可以复制》一书中叙述了您在微软的成长历程，那么微软给予您哪些，您又为微软付出了什么？

唐骏：微软是我职业生涯中最重要的一个环节，无论从年数10年上来说，还是从运作一家公司的基本理念层面来讲，其次，我很幸运能和全球最顶级的企业家盖茨共事，甚至成为朋友。我觉得这是我的商界历程中最值得怀念的10年。

为微软的付出应该从几个层面来讲：首先是技术层面，我为微软提出了一个全新的开发模式，我开发的微软windows全球多语言系统，微软现在还在使用，我相信将来也会继续使用，而且在未来20年的市场中可能会为微软节省将近20亿美元。

《财经文摘》：您曾经成功创办过自己的公司，后来却毅然放弃进入微软做一名普通员工。是什么原因促使您做出这一决定？

唐骏：无论那个时候还是现在，微软在我的心目中，形象都是非常高大的。但当时，去微软的时候，我给自己设定了一个基本思路：到微软工作两到三年，能成为微软的高管，那么无论从管理到技术的各个层面都将积累一定的经验，然后离开。

而且当时的一些客户也非常支持我，其中日本客户特别崇拜微软，他们都说：“你去吧，从微软回来，我们会给你更多的业务，你也会做得更好。”这就是我刚进入微软时给自己的定位。

　　唐骏观点

《财经文摘》：为什么中国出现不了三星、IBM这种大型的跨国公司，其根源在哪？

唐骏：中国企业在管理上是没有竞争优势的，可以说是一点优势也没有。整个的管理模式和管理理念的水准都不高。我还没有看到一家国内公司，具有与微软这种类型公司形成竞争的潜力。

根源可以分为几个方面来讲：第一，从整体来讲，中国企业发展需要空间，这种发展空间来自政府和社会。而现在中国为企业提供的空间并不好，中国一直在提倡鼓励创业，但民营企业还是受到相当大的制约。

想做成功一件事很难，比如房地产公司，要盖300多个章，从这个意义上来讲，民营企业想发展得很快很大就非常难。各个部门都有办法制约你。除非是国有企业，我们可以看到，中国的国企很容易做成功。相对来说，民营企业受到的制约太多了。

第二，我国刚刚改革开放30年，按照人来说，三十而立，企业也是刚刚开始一个而立的阶段。西方国家有100年的历史，过去30年，我们没有出现国外那种非常优秀的企业，不是大，大不代表优秀，这其中存在着一定的差异性。

比如说国美够大了，那么它是不是一个优秀的企业，是不是一个卓越的企业，不是看销售量和规模，而是看公司的国际影响力，或是在行业当中起到标杆作用。像微软和IBM，或是沃尔玛，它有一个商业模式在里面，而这正是我们国内企业所缺失的。商业的基本理念和精神缺失，中国的商业都是靠着机遇，在这个特定的环境当中做成功的。

《财经文摘》：您认为跨国公司在中国遇到的最大障碍是什么？

唐骏：我认为是不了解中国，对于本地化的经营模式不了解。比如微软还是按照全球化的运作模式运作。因此当时的环境下，我一直推崇中国式的管理模式，而不是按照微软全球的管理模式进行管理，微软全球管理模式很好，它的框架，它的思路，它的理念。但是，需要加入一些本地化因素。无论是人员的管理也好，还是市场的销售模式也好，我都进行了很大的改进。

《财经文摘》：您认为造成国内经理人缺失的原因是什么？

唐骏：从几个方面来说：第一，中国的企业做大做强，不是靠管理，而是靠机遇。好像前一段时间房地产火，那抓住这个机遇，大家都能发家。第二，靠关系，即拥有多大的政府资源。第三，靠人的经商的头脑。这已经成为目前中国企业成功的三大要素。在中国这种大环境下，政府关系是永远起作用的。

做企业还有一个非常重要的因素——管理。国外企业其实没有前二种因素在里面。因为，大环境在，中国企业还很难达到管理这一层，但我相信未来10年，应该是中国企业的一个转型期。从前三大要素转向最重要的管理要素。未来10年，中国企业特别需要职业经理人的时代到来了。

《财经文摘》：《我的成功可以复制》里面有一个细节给我留下了深刻印象，您提到：您在美国的时候，美国经济繁荣；您在日本的时候，日本经济繁荣；那么现在您对中国经济有信心吗？

唐骏：我在一次演讲中说过，这一轮全球的金融危机，你看中国受到的影响相对其他国家来说程度非常小，那为什么受到的影响不是特别大呢？其实我不说你们也应该知道，最近一段时间我会哪里也不去，只留在中国。

点评老板

《财经文摘》：您为什么在盛大走上一条全新轨道时决定离开？

唐骏：我认为我在盛大的使命已经完成了。2004年，成功带领盛大上市，更重要的是还把它做成了一家成熟的公司。

而我在新华都的使命首先是把它培养成一家中国知名的民营企业。第二是把新华都下属的3到5家企业做上市。目前还没有自己创业的想法。

《财经文摘》：请简单评价一下您的历任老板。

唐骏：盖茨是我最尊重的一位商界领袖，他考虑的永远是未来，看的也是未来。陈天桥是一位非常具有商业头脑的企业家，敢作敢为。陈发树做事很稳重，很谨慎，做一件成一件，是追求成功率的一种人。

《财经文摘》：能不能谈一下在经济危机的大环境下，您的个人投资组合。

唐骏：我做投资有4年了，现在涉及到10个领域，但都是一些传统领域。比如：矿业、医药、新能源、造船、钢铁和传媒等等。现在正在筹拍一部电影，暂定名为《绿色通道》，主要是关注一个农村孩子大学毕业后，到北京去奋斗的历程。由我出资，甚至剧本都是我来写的。

《财经文摘》：什么类型的书对您影响较大？

唐骏：只要一有时间，我就会读书。尤其喜欢传记类，很多人物传记我都读过。我最崇拜里根，可以说我也在学习他，里根在关键时刻仍然能保持沉着、乐观、阳光、幽默和诙谐的特质。

（转载）张五常：学术生涯的终结

为高斯的芝大会议提供的《中国的经济制度》一文，是我在学术上的严谨论著中最后的作品了。不会再写。专栏文字还会继续一些日子吧。不少旧文需要整理，三卷本的《经济解释》还要修改，但正规的学术文章──结构慎重、注脚详尽的那种──我是不会再染指的了。七十二岁，还有其它有趣的要做──书法也愈来愈有看头──以《中国的经济制度》终结学术生涯既有意思，也很痛快。
##CONTINUE##
多年来我担心思考能力走下坡自己不知道，写出令人尴尬的学术分析。一些老了的朋友遇到这样的不幸。就算自己得天独厚，跟大自然斗法是斗不过的。《中国》一文是得意之作，向前看，这样水平的学术文章自己无法重复，再向前走，下坡必然，就此终结，仰天大笑，不亦潇洒乎？

我的《佃农理论》发表于一九六八，《中国的经济制度》二○○八，刚好四十年。加上《佃农》之前的创意争取，是四十三年。史德拉曾经以出版日期算，从一个经济学者的第一件重要作品到最后重要的，依稀记得，最长不到三十年。我达四十，上苍网开一面，于愿足矣。

二十个月前，高斯要搞一个中国经济改革的研讨会议，问我意见。我想，他九十六岁了，还能搞什么呢？当时大家都没有想到他选的日子刚好是中国经改的三十周年。我回信说：「如果你要搞，我可以提供一篇题为《中国的经济制度》的文章。」以为他只是说说，会议多半开不成，文章不一定真的要写。但我可不是信口开河。当时我肯定地知道《中国的经济制度》会是一篇大文，之前没有尝试过那么重要的。二○○四年底我大致上解通了中国经济制度的密码，知道这制度史无先例，写得深入全面此文的重要性自成一家，但题材复杂，牵涉到的理论与事实非常广泛，还有很多细节要再作调查或复核，恐怕自己不会有需要的魄力了。说说无妨，建议无妨，但真的动笔是另一回事。

殊不知个多月后，高斯的助手传来一个暂定的会议程序表。我的《中国的经济制度》开场，给我两个小时，跟着是两个诺奖得主评论该文，加上其它人的讨论占了整个上午，其它提供文章的是空白格子，要填上，每人仅得二十分钟。高斯跟着来信，说要以我的开场文章引导整个研讨会议的发展。一九九一在瑞典见过他，当时我的女儿刚进大学，今天已有两个懂得欺负我的孩子了。难道高斯忘记了我早就是个老人家？昔日他欣赏我的来去纵横的思想，还在吗？他怎可以假设我还宝刀未老？

我逼着去信，说：「答应你的文章我会写，但不少被邀请的人会来自中国，费用不少，会议的经费怎样，要我帮助吗？」他回信说不需要资助，他自己的基金足够。我想，那应该主要是他的诺贝尔奖金，很感动。跟着想，我欠他，中国也欠他，大家来日无多，他要搞，我就舍命陪君子吧。于是给他信，说：「我答应你的文章将会是我平生最重要的作品！」

是经过很长的调查与思考的时日了。一九七九我开始跟进中国的发展，时疏时密，没有中断过。八五年起深圳与北京的朋友给予很多方便，需要的资料有求必应。到了八十年代后期，发展愈来愈复杂，也很混乱，要到好些年后回顾，大手而又武断地简化，才得到一个自己认为是可靠的大略，怎样取舍我要集中于制度的发展，不少话题要被拨开了。我是一九九七才惊觉到中国经济制度的重点是地区之间的激烈竞争，史无先例。当然，地区竞争某程度世界各地都有，但中国的是一种特别的生意竞争，外地没有出现过。

我要到二○○三年才肯定县是地区竞争的主角，这种竞争是公司与公司之间的竞争，为何如此不容易解释。复杂难明的问题多得很，而最后一个难关要到二○○四年底，深夜彷佛睡着时突然想到一九六六年读到的马歇尔的一个注脚，才解通整体。要是我没有从始就跟进中国的经改发展，没有亲自替家传的拋光蜡到国内找地方设厂，没有深入地研究过佃农分成、公司性质、合约理论等，我不可能解通中国经济制度的密码。

解通是一回事，写出来是更头痛的另一回事了。不打算写出来，因为认为要用一本书的篇幅才能处理，而自己老了，体力应付不了。另一方面，我熟知高斯的固执品性：只要还健在，他说要做的一定会做，答应了他我是走投无路的。以一篇文章处理，反复考虑多处删减，一篇长文的结构想出来了。

重要的困难是要有一个一般性的理论来支撑着整篇文章。为此，去年四月起我一连写了十一篇关于经济学的缺环，是基于跟进中国的发展多年的思维，补充了自己早期的制度研究。这十一篇发表后，再多想两个星期，把心一横，我决定放弃自己多年来用惯了的产权分析，转用以合约约束竞争的角度，而交易费用则变为约束竞争的费用了。有这样的需要，因为中国的经济制度是一连串的承包合约的组合──整个国家的经济制度是一个庞大的合约组织。这个有一般性的理论是后来文章中的第三节，是原创，高斯喜爱，认为重要，建议我把该节起名为《合约的一般概念》。这是制度经济学的一个没有人到过的层面了。

去年七月开始动笔。知道要一气呵成，但年逾七十，短暂的记忆大不如前，是长文，思维的连贯性不可以写一阵停一阵。于是决定不睡觉地一口气写了三个星期，减了五磅，写好了自己满意的初稿。其间每天稍事休息多次，昼夜不分，足不出户。

《中国的经济制度》的写法跟我以前的学术论著还有另一点不同。那就是我只写给高斯一个人读。四十年前在芝大校园我跟他怎样对话，这次动笔就怎样说。我要向他「汇报」一下从中国的研究得到的收获。此前对他说过，我认为新制度经济学的发展走进了一个死胡同，再不是有趣的学问了。一士谔谔，思想杀出了重围，何处觅知音哉？高斯还在，大家有共通的语言，高山流水一番有意思吧。

去年八月初稿传了给高斯，过了一天叫他不要读，因为将会有第二稿。他读第二稿后显得兴奋，对助手形容为powerful（后来蒙代尔在芝大评论该文时用上同一个字）。高斯跟着给我的信，只说：「不用担心，你的文章完全满足了我的要求。」

个多月后，高斯给我一封长信，说他和助手一起花了几天再细读我的文稿，提出了二十七处认为要修改的建议，但说改不改由我。其中大部分是文字上的小修，举手之劳。有七处比较麻烦，其中三处我认为不应该改。余下来的四处怎样处理我决定搁置几个月再想。

到了今年初，高斯催促要看第三稿。我见时间还多，再等。四月修改，第三稿花了两个星期，琐碎耗时的是加进五十三个注脚。四月底高斯收到第三稿，更满意了，对助手说我改了很多。其实不多，我只是把四处他不满意的地方再写，也删去了部分不易懂但不是那么重要的。没有听过高斯给其它文章更高的评价，但他认为该文难读，对读者的要求甚高，同时又说这难度看来是需要的。

高斯没有读过第四稿。那是在正式「交卷」前我从头复核一次所有用上的资料，作了几处小修。还会有第五稿的，那是要将一处常被误解的再加澄清，而一个重点我认为不言自明，但读者一般看不出其重要性：资源使用的权利界定（私产）重要，但不同的合约组织可以有很大的效率差别，单靠市场的自由选择是不可以达到中国制度的合约组织的。自由市场不成，计划经济也不成。成事要靠经济压力——资源贫乏十三亿人要吃饭的压力——也要有一个懂得疏导交通的政权。

中国的经济制度是个奇迹，既精彩又重要。一脚踏中这个题材是万中无一的机缘巧合，而我平生所学刚好全部用上。天助我也！

从《减销售成本，但不减收入》中想到的产品维护开发的相关改善建议

在麦肯锡期刊的《减销售成本，但不减收入》一文中，其中针对改善销售工作提出的建议，对于解决我们目前面临的产品开发和维护工作也极有借鉴意义。

其中包括：

##CONTINUE##

1、对于产品开发和维护工作重新进行细分，区别处高价值、高复杂度的工作与低价值、低复杂度的工作。

根据这一区分重新对工作流程予以设计，不必再用统一的标准进行所有的工作，这样能大大提升工作的灵活性。虽然我们现在主要的工作重心放在建立、完善工作制度、流程上了，但是对流程的改善就是一个渐进的过程，不能为了强要建立标准化流程而大大牺牲效率。就拿目前存在的主要问题来说，新需求的开发属于高价值、高复杂度的工作，必须通过完善的流程来保证质量。另一方面，一些简单的需求和Bug处理，有的仅是修改若干错别字和稍微对网页排版做调整，这样的改进就属于低价值、低复杂度的工作，不必再经过与前者同样复杂的流程，需要我们处理得敏捷。

2、行动的压力会促使人匆忙做出不良决策。

这是我工作中的个案。因为在代同事的工作，需求开发和产品日常维护两种要求差异较大的工作混在一起进行，并且双方问题都是加急向我扑来，结果在这两方面的工作都出现了问题。

需求开发方面是需求文档审核不够严格，结果导致提交的需求文档有不符合用户要求的地方，结果导致开发人员做了无用功，还得返回修改前的设置。

产品日常维护方面是堆积的问题过多，没能及时处理、回复，客户的意见比较大。这对我个人的副作用是，每天都很忙，但是得到的回报不及我清闲的时候。

3、学习“最佳实践”。

对于部门工作来说，最好的方式是在每次案例分享之后，大家集思广益找出本案例中值得学习之处，逐渐丰富、完善我们的最佳实践规范集。

4、分析数据，定期给出销售建议。

这个对于产品部的工作来说，分析数据主要是为了及时给予反馈，以对我们自身的工作不断进行调整和完善。只有先认识到我们目前工作的真实水准和问题所在，才有可能予以改进。

（转载）张五常：什么是经济学？

书桌上见到一篇文章，不知是谁传来的，是林行止三月五日发表的《经济问题经济学家沉默是金》。不用读内容了︰文章题目说是悲剧，而我是不看悲剧的。

今天的经济学的确是悲剧。相比之下，故老相传的dismal science算是喜剧了。发生了些什么事？说来话长，可以写一本书。没有什么意思吧。这里简略地说说。
##CONTINUE##
要从两个怪现象说起。其一是四十年前史德拉（George Stigler）对我说的。他说︰「史提芬，你对一个门外汉说自己是学物理的，他会回应︰物理学我不懂。跟着不会再说下去。化学如是，生物学如是，所有自然科学皆如是。但如果你说自己是个经济学家，门外汉会回应︰经济学我不懂。然后他会不断地说下去，滔滔不绝地申述他的伟论。」史前辈指出的怪现象不难明白︰经济学要解释的是人的行为，任何门外汉都是人，认为可以解释自己，也认为自己的喜好是他人的喜好，推而广之，世界要不是万恶不赦，就应该是如此这般了。

第二个怪现象更怪，是我发现的。高楼大厦是由建筑师及工程师建造的。没有学过建筑的绝顶天才，亲自设计及建造一间只五层高的楼宇，你有胆住进去吗？火箭飞到月亮去是基于物理学家的知识。数十个没有学过的天才，花巨资监制升空火箭，你敢赌多少钱该火箭会成功地飞到月亮去呢？我给你一兆博一，赌这火箭飞不到月亮，你有胆下注吗？

如下是经济学家的困境。朱镕基这个人（其实不止他一个，只是此君比较突出），据说是从清华读工科出身的，连经济本科也没有读过。然而，此君也，在中国经济最困难的九十年代把经济搞起来，创造了我说过多次的中国奇迹。如果经济学的诺贝尔奖是颁给在实践上改进了贫苦人家的生活，所有获经济学的诺奖得主的贡献加起来比不上一个邓小平，比不上一个朱镕基……而这些经济改革的大师们是不懂经济「学」的！

上述的两个怪现象可以局部解释为什么我们今天不知道「经济学」是怎么的一回事。佛利民说得对：一个对经济感受好的人，没有学过，对经济的看法往往远比一个饱读经书的经济学教授为高。这里我不妨补充：论到经济政策的推行，政治上需要的是另一种智能。当年经济学问绝顶的费沙就败北频频也。今天不少人认为，佛利民是百年来对世界影响最大的经济学者。真的吗？佛老提出的学券制，推呀推，出尽九牛二虎之力，半个多世纪过去，今天还是得个桔。

我是搞经济科学解释的。是个有趣的小天地。因为科学的方法明确，其范畴是比较清楚的。虽然大多数说是搞科学解释的人属鱼目混珠，但有识之士只要能坐下来商讨，哪些是鱼目哪些是珠还是可以客观地分开。不容易，但可以。比较麻烦的，是好些称得上是经济大师的，他们搞的学问其实是哲学，有点宗教味道。好比大名鼎鼎的海耶克，没有发表过一篇算得上是科学解释之作——可以验证的假说他没有提出过。不是说海耶克不伟大。他走的路要成功很困难，何况要论时势造英雄。另一些对我有影响的经济学者，例如德姆塞茨，也是不搞假说验证的。这些人要改进世界，比我伟大，对香港的酒家一元一只鸡这种琐碎现象毫无兴趣。我偏偏是为了找寻这些琐碎现象而在街头巷尾跑，不断地尝试以经济科学的方法作解释，理论简化了，概念掌握了，运用熟习了，就用同样的方法去解释远为重大的现象。

我出自六十年代的洛杉矶加大及芝加哥大学，是当时高举市场经济的两所殿堂。奇怪是除了一两篇海耶克的文章在读物表上见到，那十年我没有听过任何老师或同事或同学提到海耶克的名字。当时这两家大学重视的是经济的科学解释，可以被事实验证的假说是每天必有的话题。轮到写博士论文时，我知道要过关只能从解释现象那方面入手。今天回顾，从验证假说的角度看，佛利民一九五七的《消费函数理论》之后，六十年代的经济学是最多验证假说的时期。这个发展到了七十年代后期日渐式微，而跟着就是无从验证的博弈理论的发展了。

有不少理由解释六十年代的潮流只昙花一现。计算机的发达协助统计学的回归分析，左右了思想的方向。这种节省时间的玩意往往自欺欺人，利用数字说故事。越战是个问题，为了生计助理教授大吵大闹，迫使大学纷纷转用文章数量来衡量学问，而多用方程式容易发表。反托拉斯、金融行业与政府的顾问工作也是问题，因为这几方面的收入比搞什么验证假说的高相当多。

归纳起来是说，经济解释这门学问不值钱。与自然科学相比，经济科学（即解释或假说验证）是浅的，找到答案一般简单。困难是经济学的假说验证没有人造的实验室，要明白实情只能到真实世界调查。这种调查一律麻烦，有时花上几年时间所获甚少。政府或机构发表的数字通常有问号，而恳求产出数字的机构解释，不容易获得满意的答案。实地调查要讲经验，也要懂得一眼关七。没有尝试过的不容易知道从何入手，而大学老师不要求学子作实地调查，因为经费出不起。

经济解释是有趣的学问，足以令从事者废寝忘餐。可惜卖不起钱。我是幸运的。在加大作学生时老师们不断地鼓励这方面的兴趣，博士后在芝大跟那里的大师为友。一九六九转到西雅图华大，同事们很想知道我正在调查的是些什么，我乐得夸夸其谈一下。初出道就获得大学的终生雇用合约，有助。当时华大的经济系主任诺斯说，我的薪酬由院长决定，没有谁管得着，发表文章多少是完全没有关系的。也是运情，当时有两家学报的编辑偏爱我的文章，不用评审，就是评审也是投稿前说明必登。事实上，好些文稿还没有写好，学报的编辑听到风声，预订了。再另一方面，当年的研究金是不难获得的。

这样的际遇让我集中于自己有兴趣的题材，而此集中也，永远是解释我自己认为是有趣的现象。一九七三发表了《蜜蜂的神话》，行内的朋友认为我的调查工作做得认真严谨，用不着审查复核了。话得说回来，今天我每星期写两篇二千多字的专栏，引用的资料多，不可能全对。要错得少，三个月写一篇是很快的速度了。

回头说林行止的文章题目，说「经济学家沉默是金」，有待商榷。什么是经济学？差不多什么都是！任何找寻生计的人都是经济学家。这些日子因为地球的金融之灾，我读到他家的经济分析文字比过去的二十年还要多。除了几篇有含金量，其它我读不懂。没有假说含意可以验证的思维，老人家要不是没有兴趣，就是跟不上。

（转载）张五常：科学研究知难行易

上文写《什么是经济学？》，提到海耶克，没有贬意，只是认为海大师的学问算不上是有解释力的科学。网上读者不少反对，高举海耶克。我当然知道海氏在神州大地走红了好些年，但怀疑同学们读得懂他的论著。我翻阅过海氏的作品，没有认真地读，大部分不懂。他曾论及产权，其中提到我。我认为他不懂。我不懂他，他不懂我，在思维上当然合不来。从社会价值观那方面看，大致上我支持海耶克的立场，也佩服他对知识分子的感染力。可是，我的价值观选择还是佛利民，认为佛老的思想比海氏远为清晰。然而，跟高斯一样，从交易费用的角度看世界，我不反对政府的存在，也不反对计划经济。我的价值观反对的，是政府为了增加自己的权力与利益而计划。
##CONTINUE##
我是个见到自己不明白的术语就忙顾左右的人。这样的人不会看到皇帝的新衣。高斯和我皆高傲，认为我们不明白的一定有问题。这是不需要假设自己的智商属一等的。经济是浅学问，不是什么相对论，智商二等也可作出好判断︰要你创立新理念不易，但人家创了出来，你连读也读不懂吗？三等的脑子，多想一下也可以吧。

所以我认为同学们不要妄自菲薄，见到自己不懂的，或似懂非懂的，就认为是高深学问，畏而敬之。更不要骗自己，不懂却认为是懂。同学要问︰皇帝何来新衣了？不久前一位同学问及他高举的诺斯的某术语何解。我说不懂。我怎会不懂诺斯呢？同事十三年，好几个学期他旁听我的课。诺斯对问题重要性的感受好，这是天赋，是他的本钱，创造术语只不过是他的成名玩意，而这种颇为流行的玩意他的本领只是一般。是的，经济学行内有走不同路线的人，本领各各不同，有些成名，有些被认为是笨蛋。同学不要管这些。要管的是分析，因为这是脑子的操练，对整生的任何一方面都有好处。论分析，其中一个要点是任何术语，甚至任何一个字，其意思或理解都不要放过。坚持要知道，要明白。这样，三几年后同学会体会到学问有真假之分。是的，做学问要执着。

转谈正题。那天跟儿子通话，他说还有几个月就毕业了，又要再转求学之地。儿子历来读书成绩好，但从四岁入学到今年三十七岁，毕业还没有毕完，是搞什么鬼的？岁月无情，一去不返，发生了什么事？大家一起数手指，结论是在博士论文上他大约比同学多花了两年。我安慰他，说这两年绝对不是浪费︰我自己的博士论文，找题材找了三年。我对儿子说他多花两年学会了怎样找题材，怎样做科学研究，非常值得。怎样找题材，怎样入手，怎样处理，没有尝试过整个过程难于登天，一旦有了经验，之后再尝试新的容易不知多少倍。

一九六七我在洛杉矶加大获经济学博士，三十一岁。近二十四岁才开始读本科，不算慢，要再快可以节省找论文题材的三年时间。今天回顾，那三年的摸索是最值得的学问投资。加大有悠久历史，我是那里的经济学系的第三十七个博士。当时几年一个，今天是一年七、八个。经济博士论文的要求，昔日比今天严格得多。不是好得多，是严格得多。当时博士论文的及格准则，有两项。其一是要有创见，其二是要有学术贡献。何谓创见，何谓贡献，可没有明确的定义。

校内的图书馆例行地收存着该校的所有博士论文，要找哪一本或哪几本作为指路的明灯呢？跑去找老师赫舒拉发，问：「我知道奈特、森穆逊、费沙等人的博士论文了不起，但他们是大师，我不是，校内图书馆的经济博士论文你可否推荐一下，让我知道好论文是怎么样的？」赫师想了好一阵，说：「还是写你自己的吧。」跟着找老师艾智仁，问同样的。艾师指着书桌上一本三英寸厚的文稿，说：「这是你的同学的博士论文，通过了，你拿去看看吧。」我如获至宝，而该同学刚举办了博士庆祝聚会。殊不知当我拿着该厚厚的论文步出艾师的办公室时，他说：「等一等，我要说的是你拿着的论文是论文不要那样写的好典范！」我轻轻地把该论文放回艾师的书桌上才离开。

当年尝试过三个论文题材，老师们支持，强而为之可拿博士，但自己看不到有什么创见及贡献，放弃了。《佃农理论》是第四个，明显地推翻了二百年来的前人之见，不是创见是什么？殊不知论文过关后，艾智仁说：「从理论那方面看，你的《佃农理论》半点创见也没有。他人说的不同，因为他们对传统理论掌握不足，错了。你掌握得对，所以不同，但还是传统的，何来创见？你的论文的验证工作做得好，非常好，这才是贡献。」

大师的指导，岂同儿戏哉？因为这提点，跟着的所有研究我永远不刻意创新。自己想自己的，那管是新还是旧了。这样处理，结果是每篇文章都有点新意。上苍造人各各不同，自我发挥不可能没有不同之处。

这就带来科学研究的麻烦，不知从何入手的确头痛。他家怎样说，仿效没出息。认为他家不对，批评是二等脑子。刻意地创新，十之八九会近于怪，而怪见与创见是不同的。我的经验，是正确的做法首先要有足够的现象观察，然后对不明白的提出一些问题。跟着要把没有趣味的问题淘汰，把有趣味的尖锐化。找到了值得考虑的问题就要找问题的重心所在，其处理过程可以是几分钟或几天或几年，要看你的造化。有些问题过了一些时日你会认为不重要，或失却了兴趣。熟能生巧，处理问题熟习后可以很快。这就是今天我对同学的论文取舍判断通常用不上几分钟的原因。不是小看同学，而是身为过来人，昔知其难，今知其易也。

找到了有趣问题的重心，就要找假设的答案。这方面也要论经验的感受。熟习了，也可以快如闪电，取舍如斩瓜切菜。观察的经验重要，因为任何解释或假说都要先从自己知道的现象试行印证。这也是昔难今易的原因。

假说或假设的答案没有被自己既知的事实或现象推翻，就要找自己还不知道的可以推翻假说的事实。这方面不能快，但熟习了会知道要到哪里去找，也会知道怎样提问。好比香港较为高档次的酒家，顾客要付自愿小费与强迫小费两种。为什么有强迫小费这回事呢？在《制度的选择》中我说没有答案。后来读到杨怀康提出同一问题，答得一团糟，就找一个香港酒家的朋友提问，只问一题：自愿小费与强迫小费是不是由两种不同类别的员工分享的？他答后，不到一分钟，我的圆满解释就出来了。这也是科学研究的熟能生巧的证据。

最后一步是要增加自己想出来的重要性。这是要把验证了的假说一般化，推广到其它看似无关的现象去。这方面，怎样去马也是经验之谈。

是奇怪的现象。科学研究的困难，主要是难于不知从可入手。老老实实地做过一次，做得好，做得对，跟着就彷佛例行公事，容易处理。当然，有些难题实在难，专家云集也解决不了。这是另一回事。再另一回事，是难的不一定重要，重要的不一定难。

去年七月，儿子到芝加哥见高斯，问及不知要多行医，还是要多作研究。九十七岁的高斯答得好：「不要管这个问题。你一士谔谔，行来行去，说不定一脚踏中一个重要的问题，找到答案。我的一生就无端端地踏中两次。」

没有老老实实地做过一次科学研究，感受不到是什么一回事，踏中了也不会知道。

（转载）第一财经周刊封面文章：另一个谷歌

【阿源点校】

当作是一个案例来读这篇文章的，体味到的是“把顾客当作是客人”这一理念在谷歌的切实贯彻，相比较而言，很多高举“顾客是上帝”大旗的公司做出来的举动却反映出利益优先。目光远大的公司是如何贯彻方针，关注细节的，且看且思。

http://www.sina.com.cn  2009年04月09日 11:38  第一财经周刊

  

　　那个几乎被神化了的Google工程师团队之外，还有一个卖广告的谷歌。
##CONTINUE##
　　文｜CBN记者 骆轶航 徐涛 谢灵宁

　　两个公司

　　德华兔宝宝：洛舍小镇上做地板的木材公司

　　谷歌：北京中关村里茫然的全球网络新贵

　　来自加蓬等地的非洲红木、奥库梅及黄漆木搭乘着海轮驶进上海港，它们被搬运工人送进停泊靠岸的集装箱，再由卡车开着驶出海港，去往距离上海180公里的浙江省湖州市德清县，再经过将近40分钟的车程，抵达一个叫洛舍的小镇。等在那里的工人用吊车将集装箱里的非洲木材卸下，沉入旁边的池塘，确保它们不会在干燥的空气中干裂。几天后，这些木材会再度被从池塘底吊起，送到紧挨着的工厂。在工厂里，它们被制作成各种型号和款式的木地板，包装后运进仓库。

　　仓库的主人是德华兔宝宝装饰新材股份有限公司。这家小镇上的公司面临的生存命题是：如何让更多的人了解自己，并把仓库里那些木地板卖给需要它们的人。这家公司在2005年开始尝试电子商务。2006年，他们决定在营销上借助那些更成熟的互联网公司，陆续向阿里巴巴、慧聪、百度和谷歌发出合作邀约。

　　大多数公司都通过电话和互联网的方式与他们联络，只有谷歌在浙江的授权广告代理商—网通互联科技有限公司的总经理樊美勇从杭州赶到洛舍镇专程拜访了他们，那是2006年的11月。

　　同行们大多数在使用阿里巴巴和百度的服务，但德华兔宝宝销售有限公司广告部副经理施炎还是对主动登门拜访的谷歌代理商颇多好感。简单的方案介绍后，他们决定尝试一下，在新开设的关键词广告(Google AdWords)账户里打入了1万元的广告预付款，还支付给谷歌代理商—杭州网通互联科技有限公司2000元的服务费。

　　彼时的谷歌也正需要赢得这样一家客户，因为那是它在中国最晦暗的时刻：刚踏入中国市场一年多，开局并不美妙。人们经常很难登陆谷歌中国的网站，即便上去了也经常不能在前几页搜索到他们需要的信息。第三方机构的数据显示，谷歌在中国搜索市场的份额正大幅滑落至20%以下，哪个广告商愿意在这样的平台上投放广告？

　　当时，它在搜索引擎广告的市场占有率已经急剧跌落至13.2%。时任谷歌大中华区联合总裁、负责中国渠道和销售的周韶宁曾在公开场合透露：谷歌在中国来自代理商渠道的收入还不到10%；不久后，周韶宁离职。

　　而百度的关键词广告销售人员通常在市场上表现出强悍的进攻性，以及对潜在客户穷追猛打的作风，这为百度带来了大量的广告收入。至于阿里巴巴和慧聪，它们早就在中国尤其是东南沿海地带站稳了脚跟。

　　不少人都对谷歌的未来完全悲观。那时谷歌中国研 究院副院长刘骏刚回到中国加盟谷歌，马上就有朋友问他：“你回来干嘛，两年后你们公司会离开中国吧？”

　　谷歌必须打消客户们的疑虑。当然，这也包括刚刚签下来的德华兔宝宝在内。

　　搜索

　　研发：提升搜索质量，找准中文网页

　　销售：搭建网络，找到了解中国企业生态的人

　　面对不断滑落的市场份额和用户的批评，最需要改善的显然是中文网页的搜索质量。刘骏清楚，这是他应该带领谷歌中国工程研究院首先要解决的棘手问题。谷歌两位创始人和全球CEO施密特也没有急功近利的想法，他们对中国公司的指令是：不要急于把盈利当成目标，而是要让尽可能多的本地用户使用到谷歌的产品。

　　刘骏还得顾及到谷歌中国那些年轻的产品经理和工程师们在想些什么。有些人已经迫不及待地释放自己的创新潜能了。2006年6月德国世界杯期间，就有工程师提出，为什么不做一个“世界杯地图”的产品，在谷歌的全球地图上显示不同国家的对弈和最终的胜负？但这最终也就是个想法而已，因为怎么做并不清晰，也不知道该利用全球的哪些资源和技术。

　　尽管工程师们不断冒出一些好的想法和思路，刘骏还是希望团队把重心先放到提升中文搜索质量这个根本要务上来。谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复支持这个主张：“我知道你很有创意，但请你先帮我们做搜索。”

　　2006年，谷歌的中文搜索质量还不够好，用户经常不能在搜索结果的第一页找到他们最需要的网页和信息。原因是在2006年以前，研发如何抓取中文网页的工程师大多在美国，他们对网页的判断和识别与国内用户的思维方式大有不同，比如国内用户对新浪、天涯和一些地方网站比较关注，而美国的华人工程师们更在意的是雅虎等网站的信息。

　　刘骏开始带着中国工程师分析和抓取中国网民最 感兴趣的网页。“之前可能抓的都是边缘地带的网页，我们的改进方向是抓到对网民们影响最核心的网页信息。”

　　中文网页的收录量同样十分关键。收录中文网页是极其枯燥的重复工作，并不像人们想象得那么充满乐趣和创意。“谷歌现在的中文网页收录量已经比当初增长了十几倍，每几分钟就更新一次，做得很辛苦。”刘骏说。

　　这种近似“补课”的高强度重复工作进行了一年之后，2007年谷歌的中文网页收录数量已经排到了众多搜索引擎网站的首位。

　　几乎在网页搜索质量提升的同时，2006年的销售团队也开始了“创业”。谷歌中国区销售总经理宋中杰说，当时谷歌广告团队已经有了雏形，四五个人常常挤在一个办公室中，像创业一样讨论应该先做什么再做什么。

　　代理商网络的搭建在当时是最重要的。早在2005年9月刚进入中国时，谷歌就确定下来要在中国发展区域代理商，尽管这不是谷歌在海外其他地区的通常做法。这也被视为谷歌总部对中国授权最显著的事例。2006年的第三季度，谷歌一口气发展了10家代理商；到了年底，它已发展了超过20家代理商。

　　网通互联就是这20家代理商中的一家。总经理樊美勇自称一直是谷歌的粉丝。在2006年4月获得谷歌授权之前，网通互联一直与CNNIC合作，进行中文域名的推广，并帮助当地的中小企业建设它们的网站。

　　大多数谷歌的早期代理商都是类似出身—为中小企业建站的网络公司。在成为谷歌代理商后，它们把一些自己的中小企业建站客户发展成了谷歌关键词广告客户。

　　这是一个相对奇特的商业群落—当谷歌决定将它的商业触角深入到中国那些它难以企及的细分区域时，这些代理商很快就能迅速地找到客户并建立信任，而他们了解和熟悉的“另一个中国”，是硅谷总部和北京的那些高管及工程师们难以想象的。

　　服务

　　销售：与众不同的流量分析报告，提升服务准确性

　　研发：提供网络优化建议和工具，增加识别性

　　硅谷总部依然担心，这样迅速发展起来的代理商队伍是否能够保证质量，培训等后端支持是否能跟上。

　　的确，很多电子商务公司为了争夺客户，它们的销售人员不厌其烦地给那些中小企业打电话。这样的销售方式显然容易招致客户的反感。

　　“找来一个人就什么都不管了，怎么去销售都可以—这不是谷歌的风格。”宋中杰说。谷歌希望自己的渠道销售团队能够有所不同。它对代理商的人员规模、员工素质和服务做出严格考核，从事海外业务的代理商销售人员还必须通过国家的英语专业八级考试。谷歌制定出了清晰的代理商培训课程，甚至精确到了制定代理商员工的职业发展图。

　　当德华兔宝宝的施炎第一次见到来自谷歌代理商网通互联的销售人员时，他感觉这些人“态度非常好，而且很专业”。此外，他们还相信谷歌作为一家跨国企业能够带来海外的搜索流量。当然，德华兔宝宝同时使用了阿里巴巴、慧聪，也包括谷歌的老对手百度的服务来作比较。

　　不久，施炎收到了网通互联的客服人员按照谷歌要求提供的报告，报告中详细地罗列了德华兔宝宝近期流量增加的趋势分析，包括这些流量来自哪些地区和人群。施炎在其它合作对象那里还没见过这样的东西。

　　他还发现，谷歌关键词账户里的费用消耗似乎比起竞争对手要慢一些，而每天约200元的消耗公司也能接受。于是，一直习惯用百度搜索的施炎决定只选择谷歌的关键词广告服务。

　　但谷歌能为德华兔宝宝带来多少切实的流量和收入还是个问题。

　　谷歌的工程师们开始思考帮助那些网页的主人做点什么。他们发现，在左侧的自然搜索排序中，很多网站由于鲜有用户的有效点击而迅速滑落，通常是因为他们的网页本身存在着某些缺陷。

　　工程师们提出了细致的建议。一些人询问他们如何才能提升搜索引擎的排序，他们会劝说那些网站的所有者去掉网页上过多的Flash和花哨的设计，因为它们会减缓网页下载的速度并导致用户的反感，而这也是谷歌机器智能排序评估网页质量的重要指标。他们还会建议那些网站的设计者在网页标题上多下些功夫，因为当用户找到整整一屏幕的搜索结果之后，他们通常会忽略那些标题平庸或包含错误信息的网页。

　　这些建议并非只针对广告客户提出，但关键词广告 客户也可以从中受益，提升他们在网页左侧的自然搜索排名。

　　德华兔宝宝也采纳了谷歌的搜索优化建议。一段时间之后，它们发现自然搜索的结果发生了变化：原来用户搜索“德华”二字时，第一条信息通常都是“刘德华”，而现在它已经被德华兔宝宝的母公司—“德华集团控股股份有限公司”取代了。“我们并没有做过‘德华’的关键字广告推广。”施炎说。

　　谷歌中国在线销售总监赵东平对《第一财经周刊》表示，当谷歌的客户对自然搜索的排名和结果有质疑和其它要求的时候，广告部门会把他们介绍给搜索研发的相关部门，请他们解答或者提出优化建议。最终，借助谷歌的网页优化工具和优化建议，很多客户的网页在提升质量的基础上，还可能会在搜索中排在更高的位置。

　　关键词

　　销售：“黄金账户”和“iSales”保持客户稳定

　　进入2007年，谷歌销售团队面临的问题是，部分客户在使用了谷歌的关键词广告一段时间后停止了续费。面临相似的情况，竞争对手总是会用大量的新开发客户当作填补，谷歌却选择了一些古怪的做法。

　　谷歌销售部门抛出了“黄金账户”。所谓的“黄金账户”，就是为客户的关键词广告账户设置合理的结构，使客户的每个关键词都能获得更高的点击质量和点击率。点击质量和点击率的提升，可以降低用户每次点击时花费的金额，从而使广告效果最大化。

　　一开始客户并不认同。“你凭什么给我推荐30个关键词，那我得多付多少钱？”投诉一直到谷歌中国区销售总经理宋中杰那里。宋中杰只能解释，至少得需要30个关键词，如果没有那么多的关键词，就不会有足够多的流量触发广告。

　　“市场的误导是按关键词付钱，选一个关键词就多少钱，十个就是十倍的价钱。其实选了多少关键词没有关系，而是网民点击了这些关键词触发了你的广告。”宋中杰表示，不同关键词，选择不同的时间和地域有选择性地投放，会带来更多的点击率。

　　针对客户需求和用户的点击心理，网通互联对德华兔宝宝按照“黄金账户”原则进行了优化。“比如一个人搜索‘购买油漆’，这可能意味着他家里在装修，那么‘油漆’或‘购买油漆’一类词语也应该被设置成关键词。”樊美勇表示，浙江和福建的木制地板行业竞争激烈，“只要不是注册商标的关键词我们都可以帮客户购买，这等于购买了其竞争对手的品牌当作关键词，给搜索者不同的参考和选择。”

　　樊美勇还尝试把德华兔宝宝的专卖店全部搬到关键词广告上去。一些城市的专卖店开张后还会在本地的公交车和户外媒体上做促销广告，而网通互联的关键词广告在文案撰写和信息传递上，也都力图与户外广告保持一致。就这样，谷歌的关键词传递到了德华兔宝宝销售的每个神经末梢。

　　效果马上显现。德华兔宝宝从代理商的报告中发现，来自江浙沿海一些城市的点击流量十分突出，这意味着当地消费者对它们的产品有更大的兴趣。于是，它们决定加大与这些城市团购网站的合作，当消费者发起网上团购时，它更容易得到来自这些城市的团购订单，而这些团购的消费者会到离所在地最近的德华兔宝宝专卖店去提取货物。“单店的销售量升高了很多。”德华兔宝宝销售有限公司副总经理万洁表示已经有专卖店向他报喜，从网站过来的销售额已经占总销售额的一半。

　　紧接着，谷歌抛出了“iSales”精细管理的杀手锏。这一措施在2007年先是在一些代理商中施行—将销售划分为数据分析、电话访谈和最终销售三个环节，并且在数据分析环节建立数据库，使每次最终销售环节所获得的信息都可以统一反馈到数据库，成为下一次销售的基础。

　　这成了套在代理商头上的“紧箍咒”，一度引起了销售终端的动荡，一些按传统模式进行销售的老员工纷纷辞职，从竞争对手挖来的销售人员更是不堪忍受，他们不愿意把本来是自己的客户资源放在公司的数据中心被共享。

　　而一段时间之后这一措施开始见效：由于潜在客户 >>数据被统一规范管理，避免了对客户的骚扰和无效沟通。针对不同类型客户的科学分析和销售方案反而提高了成单率。到2008年初，谷歌开始在代理商中强制实施“iSales ”销售模式。2008年底，谷歌代理商与客户达成交易的成单率普遍提升了40%以上。

　　流量

　　研发与销售：“如果你的(搜索)市场份额更高，我这边的收入增长还能更多”

　　谷歌的这些努力依然没有改变一个事实：诸多企业仍然会选择流量更大的搜索引擎百度，因为毕竟后者可吸引足够多的眼球。谷歌也无法否认，尽管它在中国的流量排名第二，但远远落后于百度。更重要的是，谷歌在美国获得成功的一大要素—用出色甚至极酷的产品赢得一批粉丝和用户，这种效应在中国市场一直没有出现。

　　如何讨好中国的用户？负责中国所有搜索产品的刘骏每天都在思考这样的问题。他开始用“眼球理论”来解释搜索引擎的改进：从一个感光细胞起，持续进行微小改进，且每一步都建立在有用并产生效果的前提之上。

　　依据这样的原理，他和工程师们发现，美国的用户更喜欢关注前几项的搜索结果，而中国用户喜欢浏览全屏的搜索内容。于是，刘骏和他的同事们最终把每条搜索结果下面的摘要文字从原来的三行压缩为两行，这样用户就可以在同一页面上看到更多条搜索结果。

　　与之相对的是，无论是谷歌全球的网页，还是百度的搜索网页，至今都仍沿用三行的显示方式。

　　他们还发现，中国人一般都懒得在搜索框里敲太多的字，他们习惯先浏览整屏的搜索结果，再拉到最下面看“相关搜索”的提示，那么，为什么不能在用户敲入关键词的同时就在下拉菜单里显示相关的搜索建议呢？

　　这个问题提出不久，工程师们就开发出了名为“谷歌建议”(Google Suggest)的产品，在用户敲击关键词时通过下拉菜单显示其它的搜索提示。这些改善都多多少少得到了用户的认可。一个证明是，其他搜索引擎甚至是门户网站也都开始使用下拉菜单式的“建议”，否则用户会不习惯。

　　谷歌中国的工程师开始越来越了解中国用户的心理和需求。另一方面，越来越多在中国招聘的年轻工程师被派驻到美国总部从事阶段性工作，在与美国同事的频繁沟通与磨合中，他们陆续地复制了谷歌“自下而上”的创新方法，并且知道如何推动创意的实现，以及如何利用谷歌全球的技术和资源。

　　他们终于等到了一个创意被引爆的时刻。2008年1月29日早晨9点，正值暴雪在中国南方肆虐。生活搜索研发经理陆韵晟给他的同事们发了一个邮件：“大家一起开始做吧”。于是在谷歌的地图平台上，几个工程师用了不到24小时就开发出了一款标注着灾情蔓延情况和火车路线推荐的“春运交通图”，并成为当时中国独一无二的搜索产品(详见2008年2月25日第1期《谷歌救灾24小时》)，一时间引发谷歌地图搜索流量的激增。

　　工程师们更是感受到了强烈的变化。“春运地图之后，整个团队都活起来了，”陆韵晟对《第一财经周刊》表示，“当年世界杯的时候，我们只有想法，不知道该如何去做，但是现在不一样了。”

　　陆韵晟渐渐发现，他身边的工程师们开始喜欢按兴趣爱好在一起“扎堆”，组成很多隐形的Community(社区)，一旦有事情发生，他们就会马上成立一个项目小组，而不用像以前那样需要被引导。曾在美国总部工作的陆对这一变化非常敏感，他觉得中国的工程师已经掌握了谷歌“自下而上”主动创新的方法，更知道了用户在哪里，以及他们需要什么。“20%的创新需要热情，更重要的是如何去做。”

　　2008年4月，谷歌工程师准备用20%的时间做“奥运火炬地图”时，已经有美国同事自愿加入到这一项目小组中来。

　　这些努力让谷歌不再在搜索市场上节节败退。根据艾瑞的统计，2008年谷歌在中国搜索市场的占有率从2007年的17.2%提升到了20.7%。在地图和移动搜索的流量上，与2007年相比，谷歌的增长超过了4倍。

　　这些在2008年陆续诞生的“明星产品”不仅吸引了大量的用户，也让谷歌的关键词广告客户获益颇多。一个典型的事例是：随着谷歌的地图搜索成为最耀眼的明星产品，谷歌的销售团队和代理商开始为客户提供了一项新的增值服务：他们联系了谷歌地图产品团队的“本地商务中心”(LBC)，然后将德华兔宝宝公司和它各大专卖店的地址信息，全部标注在了谷歌的地图搜索产品上—按照谷歌的原则，这是免费的。

　　同时值得注意的另一个数据是，2008年谷歌在中国搜索引擎广告市场的份额提升了6个百分点，达到27.3%。看上去，谷歌在广告收入上取得了比用户搜索更好的业绩。

　　2006年下半年，在谷歌所经历的那个糟糕的年月，时任谷歌大中华区联合总裁、负责渠道与销售的周韶宁在一次工作汇报的时候和他的搭档李开复开玩笑：“如果你的市场份额更高，我这边的收入增长还能更多。”昔日的假设终于成为现实。

　　2008年，谷歌广告销售不再隐藏于谷歌搜索背后。这一年，新上任的负责大中华区销售的谷歌全球副总裁刘允开始带着自己的团队，频繁在各地路演。

　　德华兔宝宝现在已经把谷歌看作了自己的“经纪人”。“我身边的企业主用谷歌广告的还不多。但我已经改变习惯开始用谷歌搜索引擎了。” 副总经理万洁说。

青玉案 元夕 辛弃疾

无法让人释怀的一首词，爱不释手！


　　东风夜放花千树，更吹落、星如雨。宝马雕车香满路。凤箫声动，玉壶光转，一夜鱼龙舞。
　　蛾儿雪柳黄金缕，笑语盈盈暗香去。众里寻他千百度。蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。
##CONTINUE##
【词人简介】
辛弃疾（１１４０－１２０７），南宋词人。字幼安，号稼轩，历城（今山东济南）人。　


【译文】
东风仿佛吹开了盛开鲜花的千棵树，又如将空中的繁星吹落，像阵阵星雨。华丽的香车宝马在路上来来往往，各式各样的醉人香气弥漫着大街。悦耳的音乐之声四处回荡，职如风萧和玉壶在空中流光飞舞，热闹的夜晚鱼龙形的彩灯在翻腾。美人的头上都戴着亮丽的饰物，晶莹多彩的装扮在人群中晃动。她们面容微笑，带着淡淡的香气从人面前经过。我寻找那人千百次，都没看见他，不经意间一回头，却看见了他立在灯火深处。


【简要评析】
"作为一首婉约词，这首《青玉案》与北宋婉约派大家晏殊和柳永相比，在艺术成就上毫不逊色。词作从极力渲染元宵节绚丽多彩的热闹场面入手，反衬出一个孤高淡泊、超群拔俗、不同于金翠脂粉的女性形象，寄托着作者政治失意后，不愿与世俗同流合污的孤高品格。词从开头起“东风夜放花千树”，就极力渲染元宵佳节的热闹景象：满城灯火，满街游人，火树银花，通宵歌舞。然而作者的意图不在写景，而是为了反衬“灯火阑珊处”的那个人的与众不同。本词描绘出无宵佳节通宵灯火的热闹场景，梁启超谓“自怜幽独，伤心人别有怀抱。”认为本词有寄托，可谓知音。上片与元夕之夜灯火辉煌，游人如云的热闹场面，下片写不幕荣华，甘守寂寞的一位美人形象。美人形象便是寄托着作者理想人格的化身。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。王国维把这种境界称之为成大事业者，大学问者的第三种境界，确是大学问者的真知灼见。

【阿源点评】
上面一看就知道是抄的，我也就是扫了一眼，觉得人家评的蛮好，自个儿写不出来，又想要留个印记以后好重温那种意境。不过，粘贴很简单，每次重看又是仅仅关注词作而已，点评啊什么的都不想看了。就像是我现在在写的这些文字一样，注定只能孤单的躲在这样一个小角落里，默默的不受关注。这些文字在词作面前太过渺小了，我愿意相信词人的才思千载难遇，否则怎能凝练出如此精辟的作品，给人无限遐想。好的作品陶冶人，帮助人，阅读的过程也是涤荡身心的过程。即便这传载千古的佳作并非作者的灵光一现，那也肯定是字斟句酌，反复推敲之后的珍品，不像我正在写的文字，只是一时冲动想要做个记录，也没有经过多少思考，跟着思路笔走龙蛇就出来了。所以，我的文字很难给人以印象，很难给人以遐思，即便如上文大家点评般令人赏识有加，也无法给人持久的意境，能让人迷恋一生。

（转载）张五常：汤姆逊的金融灾难分析

周小川先生的魄力了不起。最近他一连发表了三篇文章，都有份量，其中一篇——《关于改革国际货币体系的思考》——提出以一种超主权的货币来作为国际的储备货币，有替代美元之意。（SDR何物有机会再谈；周先生的建议有局部替代美元的间接效果。）话题吵得热闹，要求我分析的读者及机构无数。
##CONTINUE##

我认为周小川的建议有思考、有道理，但我反对。理由简单明确：在今天推出周小川的建议，有不小机会导致美元大跌（原因不浅）；如果美元大跌，有不小机会导致中国出现灾难性的发展（原因也不浅）。另一方面，在今天举世皆或大或小出现经济困难的情况下，对美国经济不利的，地球人类半点好处也没有。

本文发表的时间是公元二○○九年四月三日，地点是香港《信报》。立此存照：我愿意出钱打赌，一博一，周小川的建议如果成功地推出，中国会是天下第一输家。要跟读者博一手，赌一元吧——希望赌不成。

正要为文分析为何我反对周小川的建议，萧满章传来一篇Earl A. Thompson（汤姆逊）三月二十二日于《American Thinker》发表的文章，题为《What President Obama Should Know About Recessions》，是雷曼兄弟事发之后我读到的西方学者分析金融危机最具含金量的了。不一定对——问题太复杂，对或错不容易判断——但有新意，值得大家考虑。

汤姆逊何许人也？经济本科出自我的母校（UCLA），哈佛博士，回到母校任教职。此君就是我提过的一九六六年五月在会议中反对我的佃农理论最激烈的人。后来改变了，认为我对，大赞我的价格理论。大家很熟，当年争论他和我谁是功力较高的经济学者，互不相让，大家终于同意谁的乒乓球胜出谁的经济学问较高。我一连大胜十多局。当时每局二十一分，最后几局他无法过十。君子一言，快马一鞭，我的经济学问比他高明是那样决定了的（一笑）！

其实我和他之间经济学谁高谁低很难说。我认为他是天才，艾智仁认为他是天才，据说布坎南也认为他是天才。此君的困难是不卖帐，不讨好，不留情面，口不择言。我认为这样的品性有其可爱之处，朋友一般不那样看。他的经济思维往往近于发神经，偶尔妙绝，一律创新！这里我要谈的文章也是新意无处不在，一时间我竟然找不到发神经之处。看来汤姆逊也老了。让我分点说。

（一）汤姆逊认为通胀对目前美国的困境有助。这与我三月二十日发表的《伯南克别无选择》说的差不多。可幸以美国时间算我比他早三天，否则读者可能认为我抄他的。他不可能抄我：此君高傲无比，打死也不会抄。可谓英雄所见略同吧。通胀这方面我说得比他大胆，认为美国联储局不妨定下一个通胀率目标，刻意地把通胀推上去。另一方面，他可能比我乐观，对通胀的控制看得比我容易。

（二）汤姆逊认为联储局去年暑期犯了一项大错：银行存进联储局的储备，联储局给利息。这导致算是银根（monetary base）的储备上升，误导市场以为货币量会上升，其实适得其反！我真的没有听过这一点，实情如何我没有数据，但逻辑上我找不到错处。

（三）汤姆逊指出，去年美国的M1（市场的钞票加支票户口）上升是假现象。这是因为市民见形势不对头，把存在金融机构的资产转到银行去。这也是我没有听过的，也不担保是实情，但也找不到逻辑有错。

（四）这点更重要。汤姆逊指出，虽然银根与M1皆升，但去年开头十个月，市场的钞票量（即M0）没有升过，有好几个月是下跌了，要到最后两个月才转为急升。我认为这点重要。通常大家对货币量的衡量，是看银根，看M1、M2，甚至M3。美国这次不幸的经验提示，可能最重要是看M0——市场的钞票量。

（五）汤姆逊指出，美国的无数研究得到的结论，是在不景或萧条下，推出凯恩斯学派的刺激消费的财政政策效果甚微，而减税的效果甚大。这是因为财政花钱只能把资源的使用转移（crowding out），此长彼消，得不偿失也。我去年十一月八日发表的《北京出手四万亿的经济分析》的第八点，正好是指出crowding out这一劣着。我当时不反对「四万亿」，是因为（甲）北京投资的是提前及加速既定的项目，与（乙）因为新劳动法导致失业人多，项目赶工可以协助。如果当时读到汤姆逊这篇文章，我会大声疾呼，提出大手减税。我完全没有理由怀疑汤姆逊的减税远胜财政花钱之说，因为这些日子不少很有份量的经济学者对凯恩斯的乘数效应的估计使人心寒。不知北京的朋友能否在今天转軚一下？

汤姆逊没有分析我着重的美国金融制度出错的问题，也没有讨论我这个微观派掌门关心的美国工会与最低工资的问题。他的文章颇长，一半的文字用于申述他对三十年代大萧条的看法，既有新意，也有水平。央行的朋友不要错过这篇文章。

我老了，汤姆逊不可能不跟着我老起来。昔日的学术争议吵到乒乓球桌上去，今天给我温馨的回忆。四十多年过去，昔日在经济话题上是分歧的多，同意的少，但今天读汤姆逊，思故人，我不由得感到在学问的进取上，他可能胜于我。他是个纯真的学者，不断地追求，我也是。你追我追，四十多年后大家相比一下，不是很有意思吗？

话得说回来，江山易改，本性难移，你道在文章的最后汤姆逊建议奥巴马总统做什么？他建议奥巴马立刻炒伯南克鱿鱼！因为上述，汤姆逊认为伯南克犯错，罪不可赦！我曾经大赞伯南克，虽然在三月十七发表的《无锚货币与金融之灾》一文内，我指出伯南克二○○六年二月接掌联储后犯错。但我也指出，雷曼兄弟出事后我看不到伯南克有半步差池。汤姆逊也没有指出伯氏在这后期犯错，也显然认为最近联储大手购入美国债券的决定——即大手增加货币量的决定——是对的。跟我一样，他也看到美国的经济出现了一丝曙光。

希望有机会汤姆逊能到中国来，让我带他畅游神州。不知要在哪里才能找到乒乓球桌呢？

在HTML的折磨中思考

有时候，成功是被逼出来的，因为人的潜力需要在压力下爆发。

##CONTINUE##

太多时候，我们的生活非常安逸。“生活得太安逸，也就会被生活所累了”，这时候想要做出改变都难，因为我们要对抗自己，对抗业已习惯了的舒适生活。

太多时候，我们的生活并不如意。只是，不管怎样，日子总算勉强过得去。这时候，我们好像温水煮着的青蛙，知道不好受，但是不至于难受到要跳。最后我们的技能先于我们的意识死亡，甚至我们的意识至死都不知道发出跳跃的命令，这是真正的可悲之处。

今天为了Blog，我忙活到凌晨，只是为了几个博客发布的技术问题，我推迟了原先拟定的计划，甚至牺牲了睡眠时间。然而，我终究不是技术出身，理解代码上略感吃力，创造性地应用都困难，更何况是创造性地解决问题了。无奈拿起牙具去洗漱，突然想到一个问题，我为解决问题参考的许多Blog都是技术相关的，里面很少有人文方面给我印象深刻的文章。转念一想，如果是对技术一知半解，甚至一窍不通的非计算机技术人才想要开个够资格的Blog那该怎么办呢？答案只有，借用现成的，如果想要表现形式上有突破可以找计算机高手联袂出击。

恩，马云的激情演讲还在播放，马云不像Goolge、微软的创始人是技术出身，在我眼里，他是个不懂技术的传教士。不去说马云什么了，这个世界本身就是讲究分工的，组织分工的方式是理念，那么我的出路会在何方？似乎比刚才多了一些头绪...

10个小故事——一场精彩的管理课程

1、赶考

　 　有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三 个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说："你还是回 家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？"秀才一听，心灰意冷，回店 收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问："不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？"秀才如此这般说了一番，店老板乐了："哟，我也会解梦的。我倒觉得， 你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了 吗？"秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。

【点校】
　　积极的人，像太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，像月亮，初一十五不一样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。

##CONTINUE##
2、表演大师

　 　有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问："大师，您为什么又要将鞋带解松呢？"大师回答道："因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴." "那你为什么不直接告诉你的弟子呢？""他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要 将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。"


【点校】
　　人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。

3、鹦鹉

　 　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜， 非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。


【点校】
　　这故事告诉 我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为 过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
　　
4、金人

　　 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝 想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位 的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直 接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。


【点校】
　　这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
　　
5、辞职

　 　A对B说："我要离开这个公司。我恨这个公司！"B建议道："我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时 机。"A问：为什么？B说："如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些 客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。"A觉得B说的非常有理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见 面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。


【点校】
　　其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。 　　

6、选择

　 　有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道："给我火，给我火！"原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说："这三年来我每天 与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！"


【点校】
　　这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 　　

7、老虎

　　两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道："你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！"A说："我只要跑得比你快就好了。"


【点校】
　　二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变量。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 　

8、分粥

　　有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开 始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权 就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击， 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得 平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

【点校】
　 　同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

　　
9、骆驼

　 　在动物园里的小骆驼问妈妈："妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么地长？"骆驼妈妈说："当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。" 小骆驼又问："妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！"骆驼妈妈说："这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水 无食条件。"小骆驼又问："妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？"

　　骆驼妈妈说："那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。"小骆驼高兴坏了："哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？"


【点校】
　　天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。
　　
10、陈阿土
　 　
　　陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人 住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道："GOOD MORNING SIR！"陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问："您贵姓？"于是陈阿土大声叫道："我叫陈阿土！"如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说："GOOD MORNING SIR！"而陈阿土亦大声回道："我叫陈阿土！"但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导 游，"GOOD MORNING SIR！"是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习"GOOD MORNING SIR！"这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道："GOOD MORNING SIR！"与此同时，服务生叫的是："我是陈阿土！"


【点校】
　　这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。

（转载）软件公司里的CIO

来源：《IT经理世界》   周应/文

　　看看这群特殊的CIO如何影响软件公司的产品和他们的客户。

　　另外，文章末尾附上关于信息化和业务流程再造的欧洲商学院MBA教程。

##CONTINUE##

　　金蝶软件（中国）有限公司助理总裁兼运营与信息管理部总经理朱锦辉最近接到销售人员转过来的几个电话，一些企业的CIO登陆他们的官方网站，看到了运营与信息管理部的金蝶博客，再参观完金蝶的数字神经系统后，立即要求购买一个“一模一样”的系统。

　　无独有偶，在最近用友软件股份有限公司组织的一次客户参观活动中，用友的IT总监刘宝全临危受命做了一个演讲，他在这个略显简单的PPT中展示了用友公司近几年信息化规划的几个模型，引起了台下很多CIO的关注。演讲结束后，不少CIO跑来向刘宝全要这些模型，说拿回去改一改就能直接去跟公司申请IT投资了。

　　刘宝全和朱锦辉只是众多软件公司的CIO的一个代表。以前，这群特殊的CIO只是一个对内进行信息化推广的高级管理人员，近两年，他们越来越多的意识到自己扮演的特殊角色，也开始主动对外进行经验交流和推广，而这将对软件公司的产品以及他们客户的信息化建设带来重要影响。

　　软件公司的信息化

　　在软件公司做信息化建设，刘宝全面临着与其它CIO不同的压力。“我们的内部客户都非常懂管理和信息化，他们很多都是这个领域的专家。”用友的信息化发展历程，最初就是从这些懂IT的内部客户自建部门级IT系统开始的。在2000年以前，这种各业务部门主导的IT系统建设使用友内部形成了部门之间的信息孤岛。而刘宝全领导的IT部门当时只是做些拉网线、采购电脑等服务性工作，但他想对这些信息孤岛进行整合，以帮助用友实现进一步的管理提升。

　　刘宝全要整合业务部门的系统，并不是件容易的事。各部门都不缺乏IT系统建设和应用开发的高手，很多部门对系统的应用非常深入，甚至在2000年时便开始应用BI软件作数据分析。但当时中国的企业信息化环境已经改变，用友的这些业务部门在对外销售软件时，已经开始向客户传导要进行统一信息化规划的理念。业务部门的这种理念也减轻了刘宝全进行内部统一IT规划的阻力。“面对懂IT系统的内部客户，一旦他们接受了IT部门的理念，系统推广的成本非常小，但如果不接受的话，抵制性则非常强。”刘宝全说。

　　刘宝全首先站在全公司的高度，针对用友的整体业务发展需求设计了统一的信息化发展规划，目标是形成全国统一的业务管理系统。在这个整体规划的大框架下，为了保证统一系统规划顺利实施，他不得不采取一些特殊的整合策略。他对具体的项目实施推行双项目经理制，每个业务系统的上线都由IT部门和业务部门各出一个项目经理负责，业务部门是IT系统的投资人，其项目经理负责系统测试和签收，而IT部门的项目经理则负责具体的实施和开发工作。这种方式将系统的规划和成败责任交给业务部门，有助于消解业务部门可能存在的负面情绪。在此基础上，刘宝全又说服高层对统一规划予以制度保障，取消业务部门用于系统开发的预算，规定业务部门只管IT应用，所有的业务系统都由IT部门统一开发和管理。磨合了一年后，统一规划蓝图初步实现。

　　软件公司的CIO面对着的都是精通管理软件的业务部门，要在这样的背景下完成IT系统的推广，金蝶的朱锦辉认为，关健在于要从公司战略的高度去为信息化做整体规划。“销售部知道建销售系统，服务部知道建服务系统，可是他们更理解，只有由IT部门统一规划，才能将公司的销售循环、服务循环彻底打通，建设一个面向客户的端到端的业务和服务支撑平台。”

　　由于金蝶董事局主席徐少春(徐少春新闻,徐少春说吧)对企业信息化的高度重视，2000年，在金蝶信息化建设的起步阶段，就借鉴了国外一流企业的信息化管理模式，着眼于公司一体化的信息化规划，这使得金蝶自身的IT应用没有经历过部门化应用的阶段，在2002年时便形成了全公司一体化的管理，这个被称作“金蝶数字神经”的系统打通了从客户需求到产品研发到销售、客户服务、项目实施、财务结算等整个服务链，所有的系统由IT部门统一管理。有时业务部门也会自己开发一些小系统来帮助提升管理效率，但最后基本都被整合进整个一体化的系统当中。

　　“IT加速了金蝶的变革速度。”朱锦辉说。根据金蝶制定的由产品型公司向服务型公司转型的战略规划，朱锦辉和IT部门帮助金蝶构建一种服务共享模式。目前，通过kingdee.com网站，金蝶的上千家合作伙伴和几十万家客户很方便的与金蝶进行交互和信息共享。这个网站帮助所有的代理商实现了集中的业务支撑，从订货到服务以及代理商对客户服务的交付，都通过IT手段实现，这帮助金蝶实现了渠道集中管理模式的变革，并比通过传统的传真、电话的沟通方式具有明显的效率提升，大大提升了合作伙伴的满意度。

　　数字神经系统现在已被视为金蝶核心竞争力的一个直接表现，它帮助金蝶实施客户全生命周期管理的商业模式，通过数字神经系统和面向客户的kingdee.com门户网站，金蝶收集了客户从购买产品开始的所有与管理和IT相关的变化信息，比如客户购买了哪些产品，购买时间和价值，对各个服务环节及产品的满意度、客户需求的变化、下一步的预算等，这些信息都被系统进行统计分析，这推动了金蝶由以前卖软件产品的模式转向对客户进行全生命周期管理的新模式。

　　第一个样板客户

　　软件公司应用IT系统大多有一个原则，自己有的系统都要用自己的产品，行业内称这群CIO为“第一个吃自己做的狗食的人”。这群CIO普遍认为，这种做法有助于开发人员改进系统功能。

　　2006年，金蝶运营与信息管理部成为金蝶EAS产品的第一个客户，当时这种集团化管控的高端产品还没有大规模推向市场，金蝶便开始利用EAS来帮助自己实现集团管控、财务业务一体化以及信息集成等管理模式。“我们的角色很有意思，面对研发时，我们代表客户，而在公司真正的客户面前，我们又代表研发。”朱锦辉说。金蝶信息部门跟研发部门的互动非常频繁，不断就产品应用模式对研发部门提出新的意见，“我们经常跟研发中心开玩笑，说他们是Beta1（测试第一版），我们是Beta2（测试第二版）。”朱锦辉说。

　　金蝶自己的信息系统经历了从最早的KIS到K/3到现在的EAS的不断升级，由单纯的财务系统升级到财务业务一体化系统再升级到现在的集团综合管控平台，这也不断推动着金蝶自身的管理升级。朱锦辉认为，在软件公司做CIO比其他行业的CIO更具有紧迫感，在IT应用方面要走在客户前面，起到标杆的作用。“我们提供的产品和解决方案，只要是自己公司有条件可以用上的，一定是经过内部检验和应用后再推出去的。”

　　而用友等软件公司的信息化发展也推动了自已产品的不断升级。2004年时，刘宝全将用友信息化采用的软件由以前的U8升级为集团化管理软件产品NC，这个不断升级的过程伴随着NC产品的功能改进和开发。比如用友的网上报销系统最初就是在内部应用，开发人员觉得自己每次报销都要登陆到系统里去审批太麻烦，于是开发了邮件审批功能，这个功能的开发大力拉动了用友报销系统及相关软件的销售。

　　作为本公司的第一个样板客户，软件公司的CIO不仅影响了自己公司的产品，也改变了公司客户的信息化建设方式。2001年金蝶提出了“E金蝶”的IT规划，这个IT规划强调金蝶的系统建设必须先做整体规划，然后再分步实施。在这个思路下，2002年，金蝶的数字神经系统初现雏形，已经形成了支持财务业务一体化的管理模式。同年，金蝶便开始向客户推广这种整体规划、分步实施的企业信息化整体解决方案，产品以企业整体解决方案为卖点，当年签下来的港中旅、招商局等客户都是采用了这样的信息化策略。

　　同样通过销售部门传导给客户的还有金蝶的IT应用创新方式。比如金蝶现在通过财务系统实施的财务共享服务模式，将大量的财务核算工作都由IT系统来操作，只需要少数的人集中在一起，通过系统做财务管理和分析。这使金蝶的财务核算人员在过去两年公司业务量不断增长的情况下仍减少了一半,更多的人员投入到了分析工作中。这也将是未来金蝶其他部门通过IT平台建立的管理模式，并且将被推广到金蝶的客户方。

　　刘宝全在前几年形成的统一系统基础上，今年提出了IT共产主义的理念，既在各应用系统基础上，搭建一个整合的智能化数据应用平台，这个平台模糊了财务或是HR系统的界限，完全根据客户对数据的需求，提供各种形式的决策和应用支持。而用友的很多客户也正借鉴这些经验进行类似的管理转型。

　　对外传导经验

　　近两年，这些软件公司的CIO们开始越来越多参与外部活动，通过传导自己的管理经济和技术知识，帮助外部CIO推动信息化建设。

　　刘宝全今年计划更多的参与外部的交流活动，“我们在今年的IT部门规划中设计了一个IT show职能，就是要把用友的管理经验推广出去。”事实上他经常帮助业务部门接待来访的客户，也经常参与自己公司组织的与客户方CIO的交流活动。这种交流促进了用友的产品销售。

　　而作为信息系统推广的主要负责人，朱锦辉是金蝶内部被客户访问得最多的三个部门主管之一，他经常参与市场部门组织的客户交流活动。而他的副手、信息总监王叶忠搭建的金蝶博客网站也成为金蝶对外进行管理经验输出和交流的重要平台。现在，金蝶博客社区里汇聚了很多管理软件专家、客户方的CIO和一些咨询人员，拥有很高的访问量，而这也是金蝶对外塑造“管理专家”品牌形象的一个重要途径。

　　另一个在业界比较活跃的人物是SAP大中华区首席技术官张侠，SAP中国的很多市场交流活动都由他来主持，因为多年在企业担任CIO/CTO的关系，他在CIO的圈子里如鱼得水，交友甚多。

　　在SAP公司内部，张侠负责把SAP在技术领域的全球战略和思路贯彻落实到中国来。他帮助公司将SAP全球的技术思路转化为适合中国市场的产品和解决方案外，培训内部人员掌握最新的技术和解决方案。他还花了很多时间和精力参与公司的对外工作，比如跟合作伙伴、媒体和分析师沟通，让他们了解SAP技术领域的最新进展；通过各种活动或是定期拜访关键客户的方式，为他们了解SAP最新的战略和产品。

　　“作为公司的管理人员，我在这个位置上可以充分发挥个人的长处。”张侠乐于跟人交流，学习传播新技术知识。他把自己的这种个性特征与企业的策略相结合，在CIO的圈子里发挥影响力，帮助公司做新产品和解决方案的推广。“最早的时候，我把客户关系管理、供应链管理、SOA（面向服务的架构）等在中国当时还比较新的解决方案帮助公司推广到国内客户。”现在，他推动公司SAP平台类产品的市场和业务拓展，还帮助SAP推广整合收购来的Business Object公司的产品，并且参与市场部门的许多活动。

　　“我跟客户方的高管作交流，很多时候谈的都是商业和商务模式，以及如何创新的话题，用客户听得懂的语言来谈技术，帮助客户通过业务与技术的融合来创造商业价值。”张侠说。

　　除了此前在中国银行担任零售银行和卡中心技术总监（CTO）的背景，早年张侠曾参与过美国福特公司总公司的重点信息化项目，帮助这家美国汽车公司建设了一个灵活的可以适应不断变化的市场需求的IT系统，利用IT技术建设灵活的生产线和供应链体系。这些经验被张侠引入到SAP中国开拓汽车行业的市场活动中。他跟工信部等政府部门分享了美国汽车行业的管理经验，使他们从政策、管理的层面对国内汽车企业提出更高的要求。他还拜访了很多国内汽车企业，通过分享国外企业的最佳实践经验，帮助国内汽车企业改进管理模式。如今，宇通客车、奇瑞等一批国内知名的汽车企业都通过采用SAP的产品借鉴了国外先进的信息化管理经验。

【点校】

本文介绍了CIO的三种作用，没有针对某个公司具体的情况来谈CIO所能发挥的作用，而是通过在全行业搜集事例总结经验来予以说明。可能在理念上，本文讲得不算透彻，实际上本文的侧重点以及文字量都无法将与CIO相关的理念剖析清楚。不过，我觉得这篇文章起码让不熟悉CIO的人有了一种感性的认识，有进一步了解CIO，其所能发挥的作用，信息系统应用、改良和创新对于企业的意义何在？这样的问题有进一步了解的愿望。

对我的启发是，目前工作中存在的种种问题，不能将就着一直维持原状，我们每天想着改良产品，但我们有没有也将自己当作客户，想想有什么办法，什么产品值得我们付出以换取更大的功效？CIO方面的很多理念可以进一步搜集和了解，这些信息可能有助于我们创造性的解决面临的问题。现在，我只能适应环境，了解环境，我还无法改变环境，甚至连改变的思路都没有。路漫漫啊。

视频：欧洲商学院MBA教程26 信息化与业务流程再造

《非诚勿扰》的“痴”迷解

《非诚勿扰》，笑笑为何一定要跳海。因为这样才合情理，痴情的人，不跳海就解不开心结，便也无法忘记曾经的爱人——否则在情境陷入僵局的情况下他们不可能还会去月夜泛舟。她若不跳海对于秦奋也是不公平的。爱情是自私的，即使勉强走到一起，那样的婚姻只是形式，没有幸福的内涵。只有跳海才能斩断情愫，这种告别情感纠葛的方式的代价就是付出生命，了结生命同时也就了结了那段情缘。口说无凭，较真的人唯如此吧。

MD，敲完这些字觉得自己在扯淡一样，就只是想把导演的思路说圆弧了。可看这部片子，我希望的情节发展和影片不一样，男主角起码得多花点功夫赢回美人芳心吧。可要是那样秦奋不干了，他就不是一个强势的主儿。话说回来，即便他是脸皮比城墙拐弯儿还厚的那种，也不会搞这么个征婚来上这出戏了。

算了，当消遣的看看范伟同志怎么演好一个风投得了，不在这儿尽扯些没用的了。